— Роман, можно ли реально разделить функции государства как регулятора и собственника в Беларуси, учитывая, что регулятор и собственник останутся госорганами?
— Такой самоцели — любым способом разделить функции регулятора и собственника — не должно быть. Регулятор (например, соответствующее отраслевое министерство) должен постепенно переходить от оперативного управления госпредприятиями, которые ему подчинены, к четкой отраслевой политике, нацеленной на развитие в целом всего вверенного министерству сектора/отрасли, а не только заботиться о госпредприятиях. Менеджмент госпредприятий должен становиться более независимым, не нужно ежедневной опеки со стороны министерства, особенно по операционным вопросам. Роль министерства должна быть скорее стратегической. А для этого нужны сильные компетенции, концентрация на помощи предприятию в выработке стратегии. Вторая важная задача регулятора: нужно обеспечить недискриминацию частных компаний по отношению к государственным в рамках соответствующей программы развития конкуренции в отрасли. И необязательно эти более важные задачи реализовывать через разделение функций регулятора и собственника.
— Каковы особенности корпоративного управления в госсекторе? Есть ли здесь отличия от корпоративного управления в частных компаниях?
— Конечно, есть отличия, даже среди разных частных компаний корпоративное управление разное. Одно — для крупных компаний, котирующихся на бирже, другое — для частных, принадлежащих одному собственнику — физическому лицу. Особый подход здесь для госкомпаний. Есть даже определенные рекомендации, выпускаемые международными организациями, такими как ОЭСР, в отношении именно подходов и принципов выстраивания корпоративного управления для госкомпаний.
Развитие института корпоративного управления для госкомпаний зависит от функций, которые госкомпании осуществляют, развития системы управления в целом в государстве в отношении госкомпаний и уровня менеджмента госкомпаний и т. д., задач, которые необходимо решить в отношении госкомпании (вывести из кризиса или подготовить к приватизации либо обеспечивать стабильную работу и поступательное повышение качество услуг и т. п.). Этими особенностями и должен определяться функционал наблюдательного совета, формат его работы, состав.
— Какую роль должны играть независимые директора в наблюдательных советах госпредприятий и могут ли они справиться с ней при действующей ведомственной подчиненности?
— Как я уже сказал, роль может быть разной в зависимости от конкретной ситуации и вызовов, стоящих перед госпредприятием. В первую очередь суть роли независимого директора — независимый взгляд на вещи. Но второе, не менее важное — его компетенции, знания и способность разобраться и оказать реальную помощь в вопросах, которые менеджмент выносит на наблюдательный совет.
— В последнее время усилилась тенденция назначения высокопоставленных чиновников в советы директоров госпредприятий, которые становятся председателями советов. Могут ли такие меры компенсировать нехватку независимых директоров и улучшить корпоративное управление на госпредприятиях?
— Могут, но только если будет создана реальная рабочая атмосфера деятельности набсовета. Обсуждение на нем настоящих стратегических вопросов, важных для функционирования предприятия, а не уход в текущие ежедневные вопросы. Привлечение отраслевых экспертов, желательно с международным опытом работы на руководящих должностях на крупных западных предприятиях. Важный момент — проведение диагностики текущего состояния бизнеса, адекватности бизнес-модели предприятия текущей рыночной ситуации. Это должно быть сделано путем привлечения соответствующих первоклассных международных отраслевых консультантов. Речь идет не об аудиторах, а о специалистах, знающих технологии производства, продаж, создания новых продуктов коммерческой деятельности. Здесь нужна помощь международных финансовых институтов, которые могут профинансировать их работу.
Но самое главное — это не набсовет. Центральная фигура сейчас — это директор предприятия и его команда. Ведь они формируют стратегию, они ее реализуют. Именно для них набсоветом должны быть созданы нормальные условия. Это благоприятная среда для полноценной работы, нормальная система мотивации — не хуже, чем в других аналогичных компаниях за рубежом, отсутствие вмешательства в их операционную ежедневную работу со стороны, необходимое финансирование для повышения компетенций менеджмента. Стоит только посмотреть на пару примеров хотя бы в России (тот же АвтоВАЗ). Менеджмент должен получить мандат от государства, от набсовета — право реализовать на предприятии свой план. Задача набсовета — проконтролировать не ежедневную, а долгосрочную работу менеджмента, в самых существенных ее моментах. На госпредприятие и его менеджмент с точки зрения управления и своих действий не должно быть наложено каких-то ограничений по сравнению с действиями, которые могут предпринимать конкуренты. Иначе конкуренты оказываются быстрее, гибче — и получают свою долю на рынке.
Госпредприятие не должно быть частью министерства, ответвлением концерна, потому что это делает его неповоротливым, медленным. Сейчас скорость — это все. Это должен быть самостоятельный организм, задача которого в жестком капиталистическом мире — получить свое место под солнцем, долю рынка, заработать прибыль. А сделать это без принятия предпринимательского риска, ошибок невозможно.
Бизнес есть бизнес. Его нельзя выстроить по плану, особенно если мы говорим про экспортные рынки. И это нужно признать. И, как следствие, ориентироваться на привлечение менеджмента с хорошими данными, с инициативой, знаниями, стратегическим мышлением, реальным опытом, отсутствием боязни отстаивать свою собственную позицию. Директор и его команда — хребет госпредприятия.
— В последние годы главным критерием оценки эффективности работы руководителя госпредприятия является прибыль. Есть ли в этом смысл, учитывая, что законодательство прямо позволяет манипулировать этим показателем (например, разрешается не начислять амортизацию, манипулировать курсовой разницей и т. п.)?
— Должна быть четкая система оценки эффективности предприятия, основанная не на одном показателе, а на нескольких, чтобы исключить такие манипуляции. Это несложно сделать. Важнее — другое. Нужно создать условия для эффективной работы предприятия. Для этого необходимо привлечь сильный менеджмент, реализовать программы повышения компетенций сотрудников по всем элементам бизнес-процессов предприятия, привлечь международных лидирующих мировых отраслевых консультантов, провести диагностику и подготовить конкретные программы повышения конкурентоспособности предприятия — и это должны подготовить в конце концов те люди, которые их будут реализовывать, т. е. менеджмент. И уже на основании таких программ повышения конкурентоспособности выработать систему показателей оценки работы менеджмента, более того — сформировать реальную систему мотивации, а не ограничиться выплатой 0,25 оклада ко дню рождения.
Фото предоставлено собеседником.
