Очки
user

Виктория Бутич

Колумнист Office Life, руководитель студии разработки Skywind Group

Что делать менеджеру с ошибками. Своими и чужими

Автор: Виктория Бутич
Руководитель студии разработки Skywind Group Виктория Бутич уверена, что свои ошибки нужно признавать, чужие — не замечать, ну, или уметь с ними работать. Вопрос: как?

Основная масса компаний стремится платить своим сотрудникам зарплату, соответствующую медианной на своем рынке. В высококонкурентной с точки зрения человеческих ресурсов IT-среде практически любой специалист с опытом работы, при большом желании, сможет найти место, где ему предложат денег больше, чем платите вы. Почему же тогда в одних компаниях люди задерживаются на долгие годы, а в других за год может смениться до половины коллектива?

Многие думают, что вопрос в ценностях и верованиях: вот делаем мы продукт, который изменит мир к лучшему, — и люди стремятся работать у нас. В какой-то степени это, конечно, важно, но я уверена, что это далеко не ключевой фактор мотивации.

Чтобы поменять работу, любому человеку нужно выйти из зоны своего комфорта. Новый коллектив, новые задачи, новые правила — ко всему этому нужно привыкать. Если на текущем месте работы комфортная атмосфера, то пойти на такие перемены людям очень и очень сложно, даже за большие деньги.

Я верю, что атмосферу в команде создает и поддерживает менеджер.

Очень хорошая атмосфера — это когда человеку хочется идти на работу. Ну или как минимум ему комфортно в понедельник просыпаться с мыслью, что нужно туда идти.

Я думаю, что понятие «атмосферы» можно разложить на несколько компонентов.

Во-первых, нам всем всегда комфортно там, где, скажем прямо, весело. Вот встречаете вы незнакомого человека, завязывается какая-то беседа. Если она веселая и легкая — вам с ним хорошо и приятно, хочется продолжать. Так и в коллективе: если там принято шутить, смеяться, ходить вместе обедать или пить кофе, обсуждать иногда какие-то новости или глупости — там есть жизнь. Именно менеджер эту жизнь поддерживает или разрушает. Многие думают, что лишняя болтовня снижает производительность труда. Но мне недавно рассказали про исследование, которое, на мой взгляд, косвенно доказывает, что это заблуждение. Исследование провели в США. Там в последнее время появилась тенденция к пересмотру понятия отпуска. Многие компании, особенно в IT, стали давать своим людям возможность иметь неограниченное количество дней отпуска в году. Только представьте — это же страшный кошмар нашего руководителя! Ведь известно, что только дай людям волю — они вообще не будут ходить на работу! Но парадокс в том, что оказалось, там, где внедрили это новое правило, люди стали ходить в отпуск… меньше, чем раньше! Я думаю, что с точки зрения психологии это объяснимо и понятно каждому из нас: иметь возможность что-то делать и делать — разные вещи. Приятно знать, что ты можешь себе что-то позволить. Это приятнее, чем реально пойти и сделать это. Как это связано с весельем в вашей команде? 


Очень просто: люди — не роботы, они не могут все время сидеть и работать; имея возможность в любой момент пойти погулять, попить кофе, поболтать друг с другом, они пользуются ей только для того, чтобы перезагрузиться. Никто не делает это в ущерб эффективности или срокам выполнения проекта, наоборот, уровень личной ответственности в ситуации доверия значительно возрастает.


Во-вторых, человеку очень важно чувство психологической безопасности.

На это менеджер тоже влияет напрямую.

С одной стороны, он должен уметь обращаться с ошибками, своими и чужими. Свои нужно уметь признавать. Это не унижает ваше достоинство, это добавляет много пунктов вам как личности, на которую люди так или иначе равняются.

С чужими ошибками нужно уметь работать.

Иногда нужно уметь их не замечать. Например, когда это ошибка, совершенная впервые. Или ошибка, которая случилась из-за того, что человек проявил смелость и попробовал то, что имело шансы сработать отлично, но что-то пошло не так. Никто не любит быть неправым. Нормальным людям и самим стыдно, этого наказания вполне достаточно. Развитие эмпатии поможет чувствовать такие моменты очень хорошо. Конфуз, оставшийся незамеченным, вызывает у нас чувство благодарности по отношению к человеку, который оказался достаточно воспитанным для того, чтобы дать нам возможность сохранить лицо.

Иногда ошибки замечать нужно. Например, тогда, когда человек явно не понял, что ошибся. Или когда ошибка похожа на систему. Здесь я бы посоветовала соизмерять преступление и наказание — это тоже очень влияет на ощущение безопасности рабочей среды. Надеюсь, что всем очевидно, что никогда нельзя указывать человеку на ошибку в присутствии других людей. Это просто непозволительный провал, который может очень сильно подорвать доверие к вам у всех присутствующих. Но и вызывать на личный разговор, при котором человеку придется краснеть и оправдываться, — это крайняя мера. Часто бывает достаточно сделать замечание удаленно, в мессенджере. Личный разговор я применяю только тогда, когда мягкие способы воздействия уже не помогли.

Кстати, юмор — это большой помощник руководителя, когда дело касается корректировки поведения сотрудников. Аккуратная и точная шутка может творить чудеса. Главное правило тут: шутить можно только про ситуации и факты, никогда не переходя на личности.

С другой стороны, ощущение психологической безопасности создает наличие постоянной обратной связи от менеджера. Ежедневной обратной связи, желательно. Конечно, я не говорю про личные беседы один на один, хотя они тоже очень важны и нужны. 


Но люди очень хорошо считывают ваше к ним отношение, просто наблюдая за вами. Улыбаетесь вы им или нет, шутите с ними или нет, обращаетесь к ним или нет — все это важно, за менеджером всегда наблюдают.


Еще я, например, всегда читаю все проектные чаты и показываю, что я в курсе того, кто и что делает. И очень стараюсь найти время, чтобы сказать спасибо там, где работа сделана качественно. Потому что, хоть мы и понимаем, что именно качества все ожидают от сотрудника, доброе слово еще никогда никого не сделало хуже.

В-третьих, людям важно видеть признание заслуг и демонстрацию этого признания через личное отношение.

Например, я считаю, что для тех, кто этого заслуживает (и не наглеет), менеджер может и должен делать исключения из общих правил. Позволить взять отпуск на пару дней, хотя по правилам нужно сообщать о таком намерении за два месяца до. Закрыть глаза на «ой, проспал». Пересадить на освободившееся лучшее место. И так далее.

И, наконец, люди должны ощущать, что у руководителя в целом есть стремление учитывать их интересы там, где это сделать возможно. Что ему не все равно.

Например, мы стараемся давать программистам проекты, учитывая их личные предпочтения, желание расти и развиваться. Видя, что вы стремитесь сделать их работу интересной, люди будут идти вам навстречу тогда, когда задачи не предполагают никакого веселья, и будут делать это без внутренних и внешних жалоб и обид.

В предыдущих командах, там, где проект был один на всех, мы начали учитывать особенности и желания членов команды, раздавая задачи. И через некоторое время я заметила тенденцию к тому, что скучные задачи в основном разбирали первыми. Знаете, почему? «Ладно, я заберу, кто-то же должен ее сделать, в прошлый раз досталось Ване, пусть теперь он сделает что-то повеселее», — вот почему. Именно так этот принцип и работает: в правильной атмосфере всем людям приятно делать хорошее друг для друга.

На мой взгляд, психологический комфорт людей — основа их нематериальной мотивации.

Фото: freepik.com


Поделиться:
Курс бел. рубля 15.07.2019
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.08702.0910
12.34002.3430
p1003.23303.2400
Б/нал. (НБРБ)
$12.0342
12.2916
p1003.2269