Кодекс

Почему «культурные» компании лучше справляются с организационными изменениями?

Источник: Ирина Матяс
Что такое культурный код и почему «культурные» компании эффективнее справляются с организационными изменениями? На вопросы Office Life отвечает Денис Санько, консультант по стратегии и организационной эффективности, разработавший культурный код для многих компаний, официальный представитель World Institute for Action Learning в России, сертифицированный командный коуч, тренер программы Search Inside Yourself по развитию эмоционального интеллекта, созданной в Google.
Денис Санько
Денис Санько

— Денис, что такое культурный код?

— Документ, описывающий культуру компании. По сути, культурный код призван прояснять, что есть норма поведения в компании: как мы взаимодействуем друг с другом, как принимаем решения, как решаем проблемы. Это элемент управления по ценностям, когда мы принимаем решения и изменяем процессы на основании выбранных ценностей. Поэтому большинство культурных кодов содержат описание ценностей и компетенций, которые способствуют достижению поставленных перед компанией целей.

— Если сопоставлять культурный код с корпоративной культурой, он является выжимкой из нее, квинтэссенцией культуры организации?

— Именно — как свод основных принципов и законов. Но точнее будет сказать — свод договоренностей. За 20 лет опыта я осознал одну невероятно важную вещь — в компаниях, где есть недосказанность и неопределенность в ожиданиях собственника от топ-менеджеров и топ-менеджеров от сотрудников, результативность всегда ниже, чем в тех, где все предельно ясно и понятно. Вообще культурный код по существу — перечень договоренностей о том, как и почему мы живем.

К примеру, как мы решаем конфликты в случае, когда по-разному поняли задачу: сразу эскалируем или договариваемся? Если договариваемся, то как — используем авторитет и вес должности или открытый диалог? Как мы принимаем решение о переоборудовании офиса: единогласным мнением шефа или обсуждаем? Если обсуждаем, то как и какова процедура принятия решения?

— А можно ли говорить о культурном коде, например, в недемократичной организационной культуре?

— Не имеет значения, насколько авторитарна культура организации, культурный код везде — свод правил.


В любой организации культура формируется ключевыми руководителями, рядовые сотрудники ее только поддерживают, и никак иначе. Культура никогда не формируется снизу вверх.


— В таком случае когда возникает необходимость прописать культурный код?

— Необходимость есть не всегда, а польза — всегда. По результатам исследования Boston Consulting Group сложность ведения бизнеса за последние 55 лет увеличилась в шесть раз, а «внутриорганизационная сложность» коммуникаций, принятия решений и управления — в 35 раз. Очевидная необходимость возникает в случае масштабных изменений, когда появляются новые подразделения, изменяются зоны ответственности и взаимодействия... Менять организацию проще всего с помощью культуры.

— Какие подходы к разработке и внедрению культурного кода существуют?

— Начнем с подхода сверху вниз, когда совет директоров определяет, какие элементы будут прописаны в культурном коде и какими они будут.

— Это — авторитарный подход.

— Не совсем. Подход предусматривает обратную связь в период, когда компания начнет «примерять» новую культуру. Мнение сотрудников принимают во внимание, и культурный код дорабатывается с его учетом.

Второй подход, когда топы формулируют верхушку айсберга: видение, миссию, ценности и компетенции, а потом привлекают сотрудников из каждого подразделения. Это mix-подход.

Третий, когда со старта все формулируется командой из топ-менеджеров и рядовых сотрудников. Подобный проект сложен в управлении и требует больших усилий — как от компании, так и от консультанта.

Без консультанта прописать и внедрить культурный код можно, но велика опасность, что проект останется на уровне нереализованного имиджевого проекта. Основная роль внешнего консультанта — фасилитация и непредвзятая позиция: ты ни за кого, ты не топ-менеджер, не представитель конкретного отдела или функции, у тебя одна задача: принимая вводные от каждого участника, создать из них общую картину и, проверив ее на целостность и бесконфликтность элементов, вынести на общее обсуждение и доработку. После принятия всеми начинается следующий шаг разработки и так далее.

Консультант нужен и для работы с топ-менеджерами. Если топы не начинают внедрение с себя, сотрудники сразу видят: это фикция и дальше теории все не пойдет.

Денис Санько

— За свои же собственные деньги владельцам и топам бывает достаточно красивой прописанной картинки культурного кода?

— Увы, примерно пятая часть проектов по внедрению культурного кода никуда дальше картинок и документов не «летит». Часто собственник или генеральный директор считает, что он мудрый, заботливый, справедливый и что он-то как раз целиком и полностью соответствует целевой культуре, а вот сотрудники как-то не очень. И тут приходит консультант и говорит: ну, тогда давай пропишем правила, те негласные правила, которые ты хочешь внедрить в организации. Как только неготовый к изменениям собственник видит такой свод правил, он сразу начинает оттормаживаться: «Ааа, а они всегда должны соблюдаться? Всеми? А бывают ли исключения?» И здесь необходимо работать именно с собственником, объясняя, что если мы разработаем правила для всех, но не для него, то птица не взлетит, поэтому давай вычеркивать все то, что ты сам не готов исполнять, БЕЗ ИСКЛЮЧЕНИЙ.

Бывало, проводишь предварительную консультационную сессию с собственником и видишь, что он ни к чему не готов. Буквально на следующий день он тебя выталкивает на «броневичок» перед 30–40 сотрудниками и говорит: «Тут ключевые сотрудники компании, рассказывай, что у нас скоро будет!» И ты, такой офигевший, собираешься и задвигаешь: «Да, мы здесь планируем светлое будущее, но точные ориентиры наши туманные», хватаешь собственника, тянешь его в подсобку и зло шепчешь в лицо: «Семен Семенович, вы в своем уме?! Мы еще вообще ни о чем не договорились, а вы уже пообещали своим сотрудникам, что я у вас революцию устрою!» Едешь потом домой и думаешь, что сам дурак, что зацепил собственника идеей и довел до того, что оказался на «броневичке», не имея никаких конкретных договоренностей. И когда подчиненные подобного собственника видят очередного мессию, им приведенного, они уже по опыту знают: хватит мессии на месяц, на два, потом Семеныч нового приволочет, а мы как ходили в лаптях, так в лаптях ходить и будем... Поэтому смотрят на тебя, как в зоопарке: «зверь, конечно, забавный, но завтра его увезут».

— Но я так понимаю, что собственники и топы все-таки меняются?

— Меняются. Вопрос — на сколько. Поэтому с ценностями мы не торопимся, неоднократно сверяем их с ценностями ключевых руководителей, сотрудников, а также с процессами компании — насколько сейчас они соответствуют декларируемым ценностям.

Почему я говорю, что культурные проекты — это слепок организационных изменений? Когда топы видят, что поведение собственника соответствует заявленному, когда сотрудники видят, что топы ведут себя по правилам, компания изменяется сама естественным образом. Ни у кого не остается другого выбора! Здесь как с ребенком: если вы говорите, что по ночам нельзя смотреть телик и есть мороженое, а сами тихо его трущите, он однажды заметит это и сделает выводы. И скорее всего, будет в видимой зоне следовать вашим правилам, а в невидимой для вас — нарушать. А если он убедится: и вправду, не едят, не смотрят — для него это совершенно иной посыл. Суть культурного кода — уравнять понятия «приемлемое» и «неприемлемое» поведение для всех сотрудников без исключения в «видимой» и «невидимой» зонах.

— Что делать с людьми, которые не смогут принять эти правила? Или изменения и культурный код — это и про «естественный отбор» при развитии организации?

— По утверждению McKinsey and Company до 30% сотрудников покидают компанию после того, как изменения или формализация культуры вступают в силу. Не стоит пугаться данной цифры: во-первых на моем опыте изменения никогда не добавляли более 10% к «обычной текучести кадров» компании. Во-вторых, давайте задумаемся о том, кто и почему уходит после изменений: если мы достигли действительной и честной договоренности о том, «как мы живем» — сформулировав наши принципы, подходы и правила, то, очевидно, что большинство безусловно будет в выигрыше от подобной договоренности. За исключением тех, кого условия достигнутых договоренностей не устраивают. Стоит ли их удерживать, либо сожалеть об их уходе?


В начале изменений не уходит практически никто, но многие возмущаются из-за непонимания: «какого лешего происходит», «безо всякой причины нам навязывают какие-то правила, без которых мы прекрасно раньше жили». Руководство паникует, когда видит «кучу недовольства». Но, как правило, это недовольство порождает непонимание выгод и целей изменений. При грамотном информировании 60−70% первоначального сопротивления уходит.


Но есть 5% сотрудников, которые подобные изменения рассматривают как вторжение в личное пространство. Как только мы говорим такому сотруднику, что у нас появляется подход к тому, «как договариваться», он реагирует мгновенно и предсказуемо: «Я знаю, как договариваться, лучше вас. И не буду во всей этой вакханалии участвовать!» Таких сотрудников почти невозможно переубедить, пока они постфактум не увидят конкретные положительные результаты для самих себя: cтало легче согласовывать задачи, стало понятнее, с кем, как и по какому поводу договариваться. Только тогда они меняют свое поведение и отношение, не раньше.

А сотрудники, которые уходят из компаний в силу «культурных» изменений, — это те, кому стало неудобно жить в новых правилах игры. Но мы ведь хотим, чтобы с нами оставались те, кто поддерживает и разделяет наше мировоззрение? Я не говорю, что мы должны «отделываться от инакомыслящих», наоборот — разнородность мнений прекрасна в бизнесе, но не в ценностях и основополагающих принципах.

— Какой срок требуется, чтобы культурный код прижился и заработал? И подвергается ли он корректировке?

— В среднем внедрение культурного кода занимает около двух лет. Но доработка бесконечна, все меняется. Как правило, в организации назначается «хранитель культурного кода», который инициирует изменения и доработки по запросам сотрудников или в случае пересмотра ключевых ориентиров компании, таких как стратегия.

— В Минске у вас есть сейчас проекты, связанные с культурой, культурным кодом?

— Да, эдакая волна проектов по формализации культурного кода. Три компании — это для меня волна. Ближайший к архитектурному завершению проект — в компании HQSoftware. Там мы уже разработали все ключевые артефакты и готовимся к внедрению компетенций в систему оценки. Также разрабатывается мобильное приложение для взаимодействия сотрудников и оценки компетенций в реальном времени.

— Культурный код — это продукт. На каком уровне находится интерес к нему? Вы предпринимаете усилия, чтобы продвинуть или к вам обращаются за ним?

— Прямого интереса мало. О культурном коде говорят, но никто не обращается с запросом «Сделайте нам культурный код». Приходят за общей стратегией, стратегией выхода на другие рынки, сопровождением изменений, построением команд. А в процессе реализации проекта мы уже выходим на культурный код.

— Денис, на какой опыт вы опираетесь в стратегическом консалтинге и управлении по ценностям?

— Примерно 70 успешных консалтинговых проектов и почти 20 лет опыта в международном консалтинге. С 2001 года я работал в США в стратегическом консалтинге на протяжении шести лет. Работал руководителем направления по организационным изменениям в российском представительстве крупной международной консалтинговой компании Hay Group (сейчас это Korn Ferry). Оттуда, кстати, методология внедрения изменений и управления по ценностям. Руководил проектами в Западной Европе, в Таиланде. Кстати, из Таиланда меня пригласили на проект в Беларусь по построению корпоративного центра для группы компаний «Санта». Из трехмесячного проект перетек в полуторагодовой, я счастливо женился на брестчанке и осел в Минске. Сейчас большая часть моих проектов сосредоточена в Беларуси, и хочу сказать, что после 16 лет жизни вне страны совершенно по-другому относишься к родине. Уже пять лет я здесь, и пока уезжать не хочется, хотя проекты часто тянут в Россию или дальше.

Почему в крупнейшей букмекерской сети ставки принимают только девушки /

Фото: Алексей Матюшков, Glen Jones | Dreamstime.com

Поделиться:
Курс бел. рубля 16.06.2019
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.08702.0910
12.34002.3430
p1003.23303.2400
Б/нал. (НБРБ)
$12.0655
12.3307
p1003.2077