«Чем вообще он занимается?» — довольно распространенный вопрос про роль руководителя, который задают друг другу люди. В нашем обществе существует устоявшееся мнение о том, что менеджер — это тот, кто раздает команды работникам, которые и сами знают что делать, а затем присваивает себе плоды коллективного труда.
Плохие (в лучшем случае — бесполезные) руководители существовали и раньше, и сейчас. Есть они и у нас, и там, где различные модели менеджмента изучаются и применяются уже много десятилетий.
По моему мнению, менеджера любого уровня нанимают всегда с одной целью: чтобы он решал проблемы. Не озвучивал их и, тем более, не создавал. А решал. Идеальный для руководителя работник — тот, которого не видно и не слышно, а при этом все работает.
По-моему, о том, являетесь ли вы хорошим руководящим работником с точки зрения вашего менеджера, можно судить, наблюдая за динамикой его коммуникации с вами. Если интенсивность взаимодействия вначале высокая, потому что к вам присматриваются, а со временем снижается по инициативе вашего шефа — значит он все больше доверяет вашим решениям, для него вы становитесь зоной стабильности, а не риска и неопределенности. Значит, вы эффективно решаете его проблемы.
Как менеджеры создают проблемы своим руководителям
«Вика, к нам срочно пришла новая задача, обсудить бы... » Вы не представляете, сколько раз за свою профессиональную жизнь я слышала подобное! Вот так у меня тут же стало минимум на одну проблему больше. Что я должна сделать? «Ты хочешь обсудить? Назначь мне, пожалуйста, встречу», — ответит любой на моем месте. Но ведь это очевидно, разве нет? Хочешь обсудить — назначь встречу.
Проблема номер один решена, но на встрече прозвучит то же предложение: «Давай обсудим». Если сформулировать честно, то оно звучало бы так: «Вика, реши проблему, а то мне лень думать!» А если так ежедневно, да еще и от каждого? Зачем тогда нужна такая менеджерская команда?
Как насчет: «Вика, к нам срочно пришла новая задача, я собираюсь ее вот так решать. Ты хочешь что-то сказать по этому поводу?»
Ну а было бы идеально, когда Вика даже не знала, что какая-то срочная задача приходила: ее решили без меня. Руководитель, который умеет делать такую магию, — находка для компании!
Что мешает всем нам работать именно так? Думаю, зависимая самооценка. Людям кажется, что если они не рассказали всему миру, какие они молодцы, то их никогда не оценят по достоинству. А собственной оценки маловато — нужны дифирамбы! Но я советую осознать, что, бегая за менеджером со своими «смотри, какой я молодец!», вы, помимо того, что тратите его время, показываете ему уровень своих притязаний. Он вашу «срочную и сложную проблему» вообще может не считать проблемой, для него это простейшая задача на три минуты работы. А вы выглядите как дошкольник, впервые решивший пример «2+2=Х» и требующий за это у мамы шоколадную конфетку, поскольку уверены, что решение доступно только избранным, ведь сравнить себя не с кем. Только успехи ребенка в математике для мамы гораздо важнее, чем ваш личный профессионализм — для чужого дяди. Похвалите себя сами! Не может другой человек восхищаться тем, что сам не считает задачей со звездочкой. Факт решения действительно сложной задачи он заметит без ваших яростных попыток обратить на себя внимание.
Человек, который преодолевает трудности молча, вызывает гораздо больше уважения, чем скулящий на каждом углу о нелегкой доле. У всех, не только у своего менеджера.
Мы создаем руководителю маленькие, но неприятные проблемы, каждый раз конфликтуя с кем-то внутри или снаружи, жалуясь на что-то или требуя чего-то. Мне очень понравилась услышанная где-то идея: прежде чем открывать рот, стоит задать себе вопрос «я сейчас это делаю, чтобы что?..». Все ответы, связанные с «Я» — это потенциальные проблемы для руководителя. «Чтобы защитить себя», «чтобы восторжествовала (моя) справедливость», «чтобы он увидел, какая я молодец», «чтобы он мне...».
С другой стороны, команда тоже «нанимает» (признает право власти) своего руководителя, для того чтобы он делал жизнь людей проще (а не сложнее).
Те, кто имел опыт работы с хорошими менеджерами, никогда не задаются вопросом о том, чем они занимаются. Они решают проблемы.
Часто менеджеры неплохо учатся первому пункту (хотя бы умеют не создавать проблем начальству), но полностью игнорируют второй (не создавать их своей команде). Шеф сказал, что ему нужен отчет. Не вопрос, вся команда отныне каждый день по полчаса будет вносить дополнительные данные в «Джиру»! Это их работа, в конце концов, потерпят! А ведь при желании всегда можно найти много вариантов решения одной и той же проблемы. Ну или хотя бы показать людям, что вы попытались это сделать.
На днях отец рассказал мне историю. В деревне у соседей загорелась баня. Приехали пожарные. Хозяева бани, естественно, переживали и очень (искренне!) хотели помочь ребятам. Поэтому хватались за шланги, пытались помочь их раскрутить и подключить, лезли под руки, под ноги, тем самым только замедляя реальную работу. Уверена, вы легко можете представить эту картину. Папа был поражен выдержке пожарных (не иначе, их этому тоже обучают): они ни разу ни на одного из этих балбесов даже не прикрикнули — сделали дело и уехали. А между тем погорельцы до сих пор всем рассказывают, как они клево помогли пожарным потушить баню и спасти дом!
Вот так и менеджеры часто работают со своими командами: создают дополнительные препятствия и сложности, вместо того чтобы отойти и не мешать. Хотя бы. Раз уж «подожгли баню».
И еще одна история. Знакомые, всю жизнь проработавшие на простых ролях и повидавшие нескольких руководителей, рассказывали про вновь назначенного директора из государственного сектора. Рассказывали так, что «завалит он предприятие по-любому». Откуда такой скоропостижный вывод? Оказалось, все просто: люди к нему приходят с проблемами, а он отвечает: «да, надо бы это сделать так, как вы говорите», «да, надо бы починить»... А кто будет делать и чинить — непонятно. В итоге воздух посотрясали, а воз и ныне там. А люди, между прочим, все видят и все интерпретируют правильно.
На мой взгляд, мастерство руководителя часто сводится к умению балансировать между решением проблем босса и своей команды. Чтобы делать и то и другое эффективно, нужно обладать смелостью и быть себе опорой (не зависеть от чужих оценок и мнений).
Фото: Gianluca Curti | Dreamstime.com
