разработки Skywind Group
Одна из основных проблем начинающего (и не только) менеджера — желание быть хорошим для всех, то есть страх перед любым потенциальным или реальным конфликтом. Именно это чаще всего приводит к потере контроля над ситуацией в команде или на проекте.
Страх проявляется в том, что вы пасуете перед плохим, а иногда и откровенно наглым поведением ваших работников, уповая на то, что все само как-нибудь рассосется. «Ему что, самому непонятно, что так нельзя?», «Взрослые же люди, сами разберутся!», «Так, а что я ему скажу, он все равно не послушает?» — примерный набор мыслей, которые при этом посещают голову руководителя.
Да, всегда есть некоторый шанс на то, что ситуация разрешится сама, но выбирать между наблюдением и активным действием нужно осознанно, понимая свои мотивы и возможные последствия.
Плохое поведение работников — это системная проблема, которая, оставленная без вашего участия, имеет тенденцию усложняться по нескольким причинам.
Во-первых, все люди стремятся расширять границы власти, то есть дозволенного лично им. В любых отношениях, с разной степенью наглости (то есть с разной скоростью). Кто-то будет делать маленькие заходы на вашу территорию, а кто-то заскакивать с разбегу. И если вы не научитесь ставить блок, очень быстро потеряете значимую часть власти.
Например, условный Вася, которому лень вставать рано утром по будильнику, обязательно рано или поздно опоздает на стендап на 5 минут. Потом второй раз. Если вы промолчите, то потом он опоздает на 10 минут. И в итоге начнет приходить тогда, когда ему удобно, ваше требование для него превратится в пожелание — он вас прогнул. Видя, что правило — не такое уж правило, другие рано или поздно начнут его игнорировать так же, как и Вася. Такие попытки отжать территорию у менеджера совершаются каждый день по много раз, поэтому без достаточной жесткости руль потерять очень легко.
Во-вторых, все люди действуют исключительно в своих интересах. Хорошо, если ваш работник так замотивирован результатом, что его прямой интерес совпадает с интересом бизнеса. Но в каждой команде есть и люди, которые работают за зарплату, что подразумевает выполнение только тех действий, которые необходимы для ее получения. Прямой интерес каждого подобного работника — снижение количества и интенсивности собственных усилий. К тому же в IT существует множество людей, которые хоть и увлечены не только деньгами, но и тем, чем занимаются, но это все равно не совпадает с потребностями бизнеса. Такие люди стремятся использовать новейшие технологии или писать свой код там, где до них уже кто-то написал подобное, удорожая процесс производства ради своего удовольствия. Понимают ли они, что бизнесу невыгодно то, что они делают? Возможно. Интересует ли их эта проблема? Нет.
Молчание руководителя во всех случаях плохого поведения для работника означает принятие подобного поведения. Поэтому почти наверняка проблема не рассосется сама.
Допустим, вы подписали договор на покупку телевизора с доставкой через три дня. Но и через три, и через четыре, и через пять дней его вам никто не привез. Вы решаете не звонить поставщику, ведь он же знает, что должен был привезти ваш телевизор несколько дней назад. Вы думаете, что он очень страдает и старается сделать все возможное, чтобы поскорее решить непреодолимые проблемы, разделяющие вас и ваш телевизор. Зачем же звонить и говорить очевидные вещи, только усиливая чужие страдания? Нужно быть человечнее и войти в положение, ведь только катастрофа вселенского масштаба могла вынудить чужого человека забить на ваши интересы! Но правда жизни такова, что до тех пор, пока вы не взяли трубку и не потребовали выполнения договора, у вашего поставщика не было ни единой проблемы. Для того чтобы ваша проблема стала его проблемой, вы должны пойти на конфликт, обозначив ваши требования в рамках своих границ (договора).
Страх — это внутреннее состояние, обусловленное грядущим реальным или предполагаемым бедствием («Википедия»).
Страх конфликта естественен для любого человека.
Чтобы его снизить, нужно хорошо оценить риски возникновения последствий и степень их тяжести.
Есть два типа последствий, с которыми может столкнуться руководитель, пойдя на конфликт. Во-первых, внутренние последствия — собственный дискомфорт от ожидания направленной на вас негативной эмоциональной реакции, с которой вы чувствуете себя обязанным как-то справляться. Кстати, по моим наблюдениям, именно поэтому давать негативную обратную связь сложнее всего женщинам — они неожиданно могут расплакаться, вводя оппонента любого пола в ступор. Чтобы справиться со страхом, связанным с чужими реакциями, я говорю себе, что это не я виновата в создавшейся ситуации, а сам человек. Это он плохо работает, это он нарушает правила, это он ведет себя неприемлемо и так далее. Его эмоциональная реакция на мое корректно сделанное замечание — это его ответственность, а не моя.
Во-вторых — внешние последствия. В IT типичным страхом является увольнение сотрудника, за которое в компаниях часто наказывают руководителя, который обязан «найти подход». Мы настолько заигрались в это «найти подход», что в сфере появилось очень много обнаглевших людей. Они искренне уверены, что это они диктуют работодателю условия и делают ему одолжение, работая на него. Более того, при любой попытке критиковать подобного сотрудника вы будете слышать угрозы в стиле: «Так давайте вы найдете для этого проекта кого-то другого и посмотрим!»
Что ж, работы на рынке действительно много. Но и работников хороших достаточно. Любые отношения, личные или профессиональные, — это взаимовыгодное сотрудничество, договор, выгодный обоим. Если ваши ценности настолько не совпадают с ценностями человека, что из-за разумных требований он готов покинуть компанию, вам выгоднее выяснить это сразу и расстаться с ним. Например, если у вас жесткие дедлайны, а человек упорно не хочет давать точные оценки и попадать в них, доказывая, что программирование — это творческий процесс, который сложно предсказать, отпустите его, ведь, бодаясь с ним, вы потратите гораздо больше сил и времени, чем на поиски и обучение замены.
Я всегда думаю так: через шесть месяцев у меня есть шанс иметь нового толкового работника или продолжать решать ту же самую проблему.
Чтобы снизить риск увольнения, важно оценить степень собственной правоты: вы собираетесь оперировать фактами или мнениями, эти факты подкреплены чем-то или существуют только в вашем воображении, вы апеллируете к правилам, которые прописаны или подразумеваются, и так далее.
Кстати, я заметила, что чем больше полномочий есть у линейных руководителей, тем меньше они ими пользуются. Полномочия снижают уровень беспокойства и страха. Если я говорю, что кто-то может по своему усмотрению уволить любого своего сотрудника — у человека появляется уверенность в своей позиции в любых переговорах. Я никогда не встречала злоупотреблений: люди с полномочиями в руках не склонны лезть в бутылку и стараются не применять крайние меры без абсолютной необходимости. Нет ничего хуже переговоров, в которых вы занимаете позицию просящего: у вас нет никаких рычагов воздействия кроме воззвания к совести, другой это ощущает и вскоре начнет вести себя еще хуже. Собственное бессилие вызывает внутреннюю агрессию и раздражение, то есть приводит к худшему результату в переговорах.
Таким образом, умение эффективно преодолевать естественный страх перед потенциальным конфликтом — часть необходимых навыков менеджера любого уровня. Чем раньше обозначен конфликт, тем больше шансов на его безболезненное разрешение.
Фото: freepik.com
