Окна

Адаптируя нового сотрудника, мы на 80% делаем его нашим или отталкиваем

Источник: Ирина Матяс
Почему кандидаты уходят из компании еще во время испытательного срока? Как организовать период адаптации, чтобы деньги, потраченные на рекрутинг, не были выброшены на ветер? На вопросы Office Life отвечает Медея Ахвледиани, бизнес-тренер, коуч, фасилитатор с 17-летним опытом работы в HR-сфере.
Медея Ахвледиани

Медея Ахвледиани

— Медея, адаптация новых сотрудников — обязательная функция эйчаров?

— Адаптация — обязательная функция работы с персоналом в компании, даже если в ней нет эйчара. Нет эйчара — есть руководитель.

— Качественная адаптация позволяет исправить погрешности подбора?

— Исправить — нет, снизить риски — да. То, что по разным причинам мы не учли в подборе, можем откорректировать в процессе адаптации. Это время проб и экспериментов, работы над ошибками и большой радости, когда видишь, что сотрудник старается и выходит на новый уровень, и все, что ты делал, не зря.

— Период адаптации позволяет понять, это наш человек или нет?

— Наш или не наш? Это на 60% должны понимать рекрутеры в период подбора.  Адаптируя нового сотрудника, мы на 80% делаем его нашим или, наоборот, не развиваем его вовлеченность, отталкивая от компании.

Активное взаимовлияние и развитие лояльности начинается еще в период подбора и проведения собеседований. Задача эйчара или руководителя — максимально точно и информативно проработать ожидания кандидата, а задача кандидата — детально вникать в эту информацию, оценивая, моя ли это компания, хочу ли я здесь работать, смогу ли я тут развиваться…

— От кого больше зависит качество адаптации: от руководителя и эйчара или от самого сотрудника?

— 50 на 50. Как в семейной паре, здесь отвечают обе стороны. 


«Конфетно-цветочный» период рекрутинга заканчивается, начинается этап притирки. И легче его проходят те, у кого не было розовых очков, кто адекватно оценивал партнера и готов к сотрудничеству.


Сфера ответственности сотрудника на период испытательного срока — вникать, вливаться, развиваться, задавать вопросы и адекватно оценивать себя. В первые месяцы большую часть ответственности за качество адаптации несут руководитель и эйчар, прежде всего — за своевременную обратную связь и информированность, постановку задач и выполнение обещаний. Представьте, что на входе в компанию кандидату обещают все это, включая и обустроенное рабочее место… Человек выходит на работу — рабочее место не готово, плана работы нет, все заняты, и на него никто не обращает внимания. «Сидите, разбирайтесь, вы же профессионал». В моей практике были и есть такие ситуации как в отношении сотрудников, так и в отношении меня лично. Конечно, самостоятельный человек будет добиваться встреч, находить для себя работу — он же специалист… Но как долго он выдержит?

— То есть бизнес-процесс адаптации в организации должен быть четко прописан?

— Лучше всего. Но как минимум он должен быть. Эйчар ведет испытательный срок, разрабатывает анкеты обратной связи, которые нужны, чтобы обе стороны понимали, как на самом деле обстоят дела.

— И какие вопросы сотруднику важно задавать?

— Как он понимает свои задачи и их приоритетность, на сколько баллов оценивает их выполнение, чего ему достаточно и чего не хватает для результативности. Ответы на такие вопросы позволяют эйчару и руководителю видеть, что у нового работника получается, а что нет, в чем ему надо помочь, а за что похвалить. Для самого сотрудника такое анкетирование тоже полезно: оценивая свою работу в баллах, он начинает думать более системно.

— Медея, если мы берем нового сотрудника на существующую вакансию — это одна ситуация, если на новую вакансию — другая. Компании практикуют разные подходы к адаптации?

— Прежде всего это два разных подхода к подбору специалиста. Если человек приходит на существующую должность, для руководства компании это легче, чем организация нового рабочего места (новой вакансии). Для новичка же это одинаково сложно, ведь он приходит в новую компанию, к новым людям, к новому руководителю, адаптируется к новой корпоративной культуре. Несмотря на опыт, первое время он находится на уровне НК — неосознанной некомпетенции.

Работа с сотрудниками в этих ситуациях, конечно, будет отличаться. Придя на существующую должность, где функционал расписан, новый человек может развить что-то новое, привнеся свой опыт, но может просто вписаться и привыкнуть.

Принимая человека на новую для компании должность, важно сделать акцент не только на атмосфере сотрудничества, ведь это новая дорога. Фактор своевременного и полноценного информирования в этом случае принципиально важен. Программа адаптации такого сотрудника будет формироваться в зависимости от того, кого руководитель видит на этом месте — самостоятельного и самодостаточного человека, который готов проявить инициативу, развить направление, или исполнителя. Если исполнителя — важно, кто будет обучать и курировать его, чтобы развить новое направление. На это уйдет много времени.

Медея Ахвледиани

— Топ-менеджеры тоже проходят период адаптации?

— Адаптация существует для всех, для топов в том числе. Да, сроки и качество адаптации, быстрота вхождения могут отличаться. Кому-то хватит и двух недель, но в это время сотрудник будет на уровне D-1 по ситуационному руководству, для которого характерны высокий настрой и низкая компетентность.

Менеджерам высшего звена тоже приходится непросто. Здесь подключается множество новых факторов, в том числе принятие и «близость к телу». 


У меня был кейс, когда руководитель очень хотел заполучить определенного топа и в первый месяц был доволен. А на исходе второго сообщает, что не может и не хочет продолжать с ним работать, даже находиться в одном кабинете… Хотя по компетенциям человек подходил оптимально..


Про второй месяц адаптации стоит сказать отдельно. В первый месяц, как правило, все происходит на уровне «о'кей, мы друг другу нравимся и подходим». Второй месяц мы называем «ямой адаптации»: сотрудник начинает замечать, что компания не столь прекрасна, как казалось сначала, а руководитель — что сотрудник явно «не семи пядей во лбу», с ним надо работать и уделять ему внимание. Задача эйчара в каждом конкретном случае — проанализировать, почему так происходит. Процесс подбора и адаптации сотрудника — дорогое удовольствие. Компания уже потратила деньги на рекрутинг, обучение… Надо искать корни проблемы и решение.

— На адаптацию влияют основные факторы мотивации человека: зарплата, график работы, интересный проект?

— Скажите, если вы прошли этап отбора и трудоустраиваетесь в компанию, вы мотивированы в ней работать?

— Да.

— Неважно, что для вас имеет больший вес, зарплата или должность. Внутренний настрой на работу у вас высокий, как и ожидания. Поэтому, независимо от мотивационных факторов, задача руководителя и эйчара заключается в том, чтобы сотрудник понимал, ЧТО ему выполнять, КАК ему это выполнять, КАКОВЫ критерии оценки и КТО ему может помочь. Важные составляющие адаптации — своевременность информирования и четкость постановки задач, так как их отсутствие провоцирует проблемы.

— Какие инструменты используют эйчары в период адаптации?

— Обратную связь, беседу, оценку на период испытательного срока, обучение. Обязательный инструмент — обратная связь через равные промежутки времени от руководителя и от эйчара в устной или письменной форме. Важно понимать, как идут дела у нового сотрудника, насколько ему комфортно в коллективе, понятны ли ему задачи. Сроки и периодичность обратной связи зависят от должности и функционала.

— Наставничество — тоже инструмент современного эйчара?

— Да, как бы мы наставничество сегодня ни называли — кураторство, фасилитация, тьютерство, — это важная составляющая адаптации. И смысл один: рядом с новичком есть человек, который сопровождает его в эти нелегкие дни, которому можно задать вопросы и получить от него необходимую помощь.

Медея Ахвледиани

— «Пятницы» для сотрудников, тимбилдинговые мероприятия — это ведь не просто часть корпоративной культуры, но и часть адаптации?

— Любые мероприятия, вовлекающие нового сотрудника в коллектив, в корпоративную культуру, — это хорошо. В одной из организаций, где я работала, руководство сократило рабочий день в пятницу на 20 минут, освободив это время для необходимых встреч и знакомства с новыми сотрудниками.

— Действительно, представление сотрудника — важный момент, а о нем иногда забывают в суете…

— Это задача из задач. Важно, чтобы мы представили новичка коллективу или чтобы он сам представился. Сегодня есть возможность делать это по-разному. Есть компании, в которых представление происходит онлайн, на портале… Сотрудник готовит презентацию о себе, или раз в месяц происходит информирование о принятых и уволившихся специалистах. Другие компании используют общую систему уведомлений, корпоративную газету, пятничные совещания…

Люди должны понимать, кто пришел в организацию, чем он будет заниматься, чтобы взаимодействовать с ним. Такое представление важно прежде всего для результата бизнеса.

— Зависит ли длительность адаптации от возраста новичка?

— Если мы говорим про нового сотрудника, да. 


Чем старше сотрудник, тем медленнее он адаптируется. Это важно учитывать — старшее поколение сегодня возвращается на работу.


За ним — уникальный опыт, уникальные знания, которые необходимо передать молодежи.

На скорость адаптации влияет и профессиональная сфера деятельности. Сотрудники финансовых направлений адаптируются иначе: к пример, бухгалтерам меньше нужная обратная связь, для них важнее информирование, документооборот, правила, сроки. Опытные в продажах сотрудники адаптируются быстрее, подразумевается, что эйчары тоже.

— Медея, как вы выстраивали процесс адаптации в компаниях, в которых работали?

— Сопровождая компанию как HR и бизнес-партнер, я часто отвечаю за процесс адаптации и развиваю его, потому что считаю его основой, началом начал, фундаментом лояльного отношения и вовлеченности сотрудника в деятельность организации. Так было в «Белкантоне» — «Офистоне» — «Смартоне», продолжалось в «Евроэнерго». Так я работала в компаниях «Фабиус» и «Сильверадо»… Поделюсь успешным опытом адаптации в проекте «АйТи-Тай», в котором мы со Светланой Гусаровой и Артемом Кибриком создавали отдел продаж с нуля. Параллельно с формированием подразделения мы разработали положение по адаптации, взяв за основу трехмесячный срок. Прописали детально, какое обучение необходимо сотруднику для быстрого вхождения в должность, и предоставили необходимое развитие, назначив кураторов для новичков. В анкеты обратной связи мы включили вопросы, предполагающие развернутые ответы по функционалу, результатам работы и внутреннему состоянию специалиста. Мы системно брали обратную связь у новичков: через две недели после начала работы, через один и два месяца… Руководитель тоже оценивал новых людей по задачам и функционалу. Получив анкеты, мы сравнивали, насколько мнения и оценка обеих сторон совпадают, проводили собеседование по итогам опроса, на котором присутствовал руководитель … Это был прекрасный проект. Итогом отстроенного бизнес-процесса адаптации в компании стали рост продаж и выполнение плана.

Медея Ахвледиани

— Если процессы адаптации не прописаны, а руководитель не готов к обратной связи, потому что не до конца понимает, как ставить задачи, как оценивать нового сотрудника, как эйчар может решить проблему?

— Если руководитель не ставит задач и не дает обратной связи, какой же он управленец? Задача эйчара как минимум снять картину эмоционального состояния сотрудника, поговорить с руководителем и помочь наладить коммуникацию между ними.

Считаю эту тему злободневной еще и потому, что сегодня четыре человека из моего окружения проходят адаптивный период на серьезных должностях. Все находятся в сильной тревоге, неизвестности, сомнениях и ожиданиях. Только одному из них руководитель уделяет внимание, проявляет заинтересованность в его развитии, остальные трое брошены. Это недопустимо.


Услышала от одного психотерапевта интересный вопрос: «Женщины, вы бы женились на себе? Мужчины, вы бы вышли за себя замуж?» Хочу перефразировать и адресовать этот вопрос руководителям: «Управленцы, вы бы работали у себя в подчинении? Все бы вам было понятно?»


На тренингах я часто использую довольно простое упражнение в парах — «Сталкер и путешественник». Путешественник идет с закрытыми глазами, его ведет сталкер. Что вы чувствуете при этом в качестве путешественника? Комфортно ли вам идти, ведь глаза закрыты? Попробуйте! Примерно так себя чувствуют и новички. Им просто необходимы проводники — управленцы, заинтересованные в их развитии.

«Хотят $1000, квартиру и машину». Рынок труда наводнили «молодые карьеристы» / 

Фото: Алексей Матюшков

Office Life Telegram


Курс бел. рубля 08.08.2020
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.49002.4650
12.91502.9050
p1003.33003.3500
Б/нал. (НБРБ)
$12.4482
12.8971
p1003.3249