Медея Ахвледиани
— Медея, адаптация новых сотрудников — обязательная функция эйчаров?
— Адаптация — обязательная функция работы с персоналом в компании, даже если в ней нет эйчара. Нет эйчара — есть руководитель.
— Качественная адаптация позволяет исправить погрешности подбора?
— Исправить — нет, снизить риски — да. То, что по разным причинам мы не учли в подборе, можем откорректировать в процессе адаптации. Это время проб и экспериментов, работы над ошибками и большой радости, когда видишь, что сотрудник старается и выходит на новый уровень, и все, что ты делал, не зря.
— Период адаптации позволяет понять, это наш человек или нет?
— Наш или не наш? Это на 60% должны понимать рекрутеры в период подбора. Адаптируя нового сотрудника, мы на 80% делаем его нашим или, наоборот, не развиваем его вовлеченность, отталкивая от компании.
Активное взаимовлияние и развитие лояльности начинается еще в период подбора и проведения собеседований. Задача эйчара или руководителя — максимально точно и информативно проработать ожидания кандидата, а задача кандидата — детально вникать в эту информацию, оценивая, моя ли это компания, хочу ли я здесь работать, смогу ли я тут развиваться…
— От кого больше зависит качество адаптации: от руководителя и эйчара или от самого сотрудника?
— 50 на 50. Как в семейной паре, здесь отвечают обе стороны.
«Конфетно-цветочный» период рекрутинга заканчивается, начинается этап притирки. И легче его проходят те, у кого не было розовых очков, кто адекватно оценивал партнера и готов к сотрудничеству.
Сфера ответственности сотрудника на период испытательного срока — вникать, вливаться, развиваться, задавать вопросы и адекватно оценивать себя. В первые месяцы большую часть ответственности за качество адаптации несут руководитель и эйчар, прежде всего — за своевременную обратную связь и информированность, постановку задач и выполнение обещаний. Представьте, что на входе в компанию кандидату обещают все это, включая и обустроенное рабочее место… Человек выходит на работу — рабочее место не готово, плана работы нет, все заняты, и на него никто не обращает внимания. «Сидите, разбирайтесь, вы же профессионал». В моей практике были и есть такие ситуации как в отношении сотрудников, так и в отношении меня лично. Конечно, самостоятельный человек будет добиваться встреч, находить для себя работу — он же специалист… Но как долго он выдержит?
— То есть бизнес-процесс адаптации в организации должен быть четко прописан?
— Лучше всего. Но как минимум он должен быть. Эйчар ведет испытательный срок, разрабатывает анкеты обратной связи, которые нужны, чтобы обе стороны понимали, как на самом деле обстоят дела.
— И какие вопросы сотруднику важно задавать?
— Как он понимает свои задачи и их приоритетность, на сколько баллов оценивает их выполнение, чего ему достаточно и чего не хватает для результативности. Ответы на такие вопросы позволяют эйчару и руководителю видеть, что у нового работника получается, а что нет, в чем ему надо помочь, а за что похвалить. Для самого сотрудника такое анкетирование тоже полезно: оценивая свою работу в баллах, он начинает думать более системно.
— Медея, если мы берем нового сотрудника на существующую вакансию — это одна ситуация, если на новую вакансию — другая. Компании практикуют разные подходы к адаптации?
— Прежде всего это два разных подхода к подбору специалиста. Если человек приходит на существующую должность, для руководства компании это легче, чем организация нового рабочего места (новой вакансии). Для новичка же это одинаково сложно, ведь он приходит в новую компанию, к новым людям, к новому руководителю, адаптируется к новой корпоративной культуре. Несмотря на опыт, первое время он находится на уровне НК — неосознанной некомпетенции.
Работа с сотрудниками в этих ситуациях, конечно, будет отличаться. Придя на существующую должность, где функционал расписан, новый человек может развить что-то новое, привнеся свой опыт, но может просто вписаться и привыкнуть.
Принимая человека на новую для компании должность, важно сделать акцент не только на атмосфере сотрудничества, ведь это новая дорога. Фактор своевременного и полноценного информирования в этом случае принципиально важен. Программа адаптации такого сотрудника будет формироваться в зависимости от того, кого руководитель видит на этом месте — самостоятельного и самодостаточного человека, который готов проявить инициативу, развить направление, или исполнителя. Если исполнителя — важно, кто будет обучать и курировать его, чтобы развить новое направление. На это уйдет много времени.
— Топ-менеджеры тоже проходят период адаптации?
— Адаптация существует для всех, для топов в том числе. Да, сроки и качество адаптации, быстрота вхождения могут отличаться. Кому-то хватит и двух недель, но в это время сотрудник будет на уровне D-1 по ситуационному руководству, для которого характерны высокий настрой и низкая компетентность.
Менеджерам высшего звена тоже приходится непросто. Здесь подключается множество новых факторов, в том числе принятие и «близость к телу».
У меня был кейс, когда руководитель очень хотел заполучить определенного топа и в первый месяц был доволен. А на исходе второго сообщает, что не может и не хочет продолжать с ним работать, даже находиться в одном кабинете… Хотя по компетенциям человек подходил оптимально..
Про второй месяц адаптации стоит сказать отдельно. В первый месяц, как правило, все происходит на уровне «о'кей, мы друг другу нравимся и подходим». Второй месяц мы называем «ямой адаптации»: сотрудник начинает замечать, что компания не столь прекрасна, как казалось сначала, а руководитель — что сотрудник явно «не семи пядей во лбу», с ним надо работать и уделять ему внимание. Задача эйчара в каждом конкретном случае — проанализировать, почему так происходит. Процесс подбора и адаптации сотрудника — дорогое удовольствие. Компания уже потратила деньги на рекрутинг, обучение… Надо искать корни проблемы и решение.
— На адаптацию влияют основные факторы мотивации человека: зарплата, график работы, интересный проект?
— Скажите, если вы прошли этап отбора и трудоустраиваетесь в компанию, вы мотивированы в ней работать?
— Да.
— Неважно, что для вас имеет больший вес, зарплата или должность. Внутренний настрой на работу у вас высокий, как и ожидания. Поэтому, независимо от мотивационных факторов, задача руководителя и эйчара заключается в том, чтобы сотрудник понимал, ЧТО ему выполнять, КАК ему это выполнять, КАКОВЫ критерии оценки и КТО ему может помочь. Важные составляющие адаптации — своевременность информирования и четкость постановки задач, так как их отсутствие провоцирует проблемы.
— Какие инструменты используют эйчары в период адаптации?
— Обратную связь, беседу, оценку на период испытательного срока, обучение. Обязательный инструмент — обратная связь через равные промежутки времени от руководителя и от эйчара в устной или письменной форме. Важно понимать, как идут дела у нового сотрудника, насколько ему комфортно в коллективе, понятны ли ему задачи. Сроки и периодичность обратной связи зависят от должности и функционала.
— Наставничество — тоже инструмент современного эйчара?
— Да, как бы мы наставничество сегодня ни называли — кураторство, фасилитация, тьютерство, — это важная составляющая адаптации. И смысл один: рядом с новичком есть человек, который сопровождает его в эти нелегкие дни, которому можно задать вопросы и получить от него необходимую помощь.
— «Пятницы» для сотрудников, тимбилдинговые мероприятия — это ведь не просто часть корпоративной культуры, но и часть адаптации?
— Любые мероприятия, вовлекающие нового сотрудника в коллектив, в корпоративную культуру, — это хорошо. В одной из организаций, где я работала, руководство сократило рабочий день в пятницу на 20 минут, освободив это время для необходимых встреч и знакомства с новыми сотрудниками.
— Действительно, представление сотрудника — важный момент, а о нем иногда забывают в суете…
— Это задача из задач. Важно, чтобы мы представили новичка коллективу или чтобы он сам представился. Сегодня есть возможность делать это по-разному. Есть компании, в которых представление происходит онлайн, на портале… Сотрудник готовит презентацию о себе, или раз в месяц происходит информирование о принятых и уволившихся специалистах. Другие компании используют общую систему уведомлений, корпоративную газету, пятничные совещания…
Люди должны понимать, кто пришел в организацию, чем он будет заниматься, чтобы взаимодействовать с ним. Такое представление важно прежде всего для результата бизнеса.
— Зависит ли длительность адаптации от возраста новичка?
— Если мы говорим про нового сотрудника, да.
Чем старше сотрудник, тем медленнее он адаптируется. Это важно учитывать — старшее поколение сегодня возвращается на работу.
За ним — уникальный опыт, уникальные знания, которые необходимо передать молодежи.
На скорость адаптации влияет и профессиональная сфера деятельности. Сотрудники финансовых направлений адаптируются иначе: к пример, бухгалтерам меньше нужная обратная связь, для них важнее информирование, документооборот, правила, сроки. Опытные в продажах сотрудники адаптируются быстрее, подразумевается, что эйчары тоже.
— Медея, как вы выстраивали процесс адаптации в компаниях, в которых работали?
— Сопровождая компанию как HR и бизнес-партнер, я часто отвечаю за процесс адаптации и развиваю его, потому что считаю его основой, началом начал, фундаментом лояльного отношения и вовлеченности сотрудника в деятельность организации. Так было в «Белкантоне» — «Офистоне» — «Смартоне», продолжалось в «Евроэнерго». Так я работала в компаниях «Фабиус» и «Сильверадо»… Поделюсь успешным опытом адаптации в проекте «АйТи-Тай», в котором мы со Светланой Гусаровой и Артемом Кибриком создавали отдел продаж с нуля. Параллельно с формированием подразделения мы разработали положение по адаптации, взяв за основу трехмесячный срок. Прописали детально, какое обучение необходимо сотруднику для быстрого вхождения в должность, и предоставили необходимое развитие, назначив кураторов для новичков. В анкеты обратной связи мы включили вопросы, предполагающие развернутые ответы по функционалу, результатам работы и внутреннему состоянию специалиста. Мы системно брали обратную связь у новичков: через две недели после начала работы, через один и два месяца… Руководитель тоже оценивал новых людей по задачам и функционалу. Получив анкеты, мы сравнивали, насколько мнения и оценка обеих сторон совпадают, проводили собеседование по итогам опроса, на котором присутствовал руководитель … Это был прекрасный проект. Итогом отстроенного бизнес-процесса адаптации в компании стали рост продаж и выполнение плана.
— Если процессы адаптации не прописаны, а руководитель не готов к обратной связи, потому что не до конца понимает, как ставить задачи, как оценивать нового сотрудника, как эйчар может решить проблему?
— Если руководитель не ставит задач и не дает обратной связи, какой же он управленец? Задача эйчара как минимум снять картину эмоционального состояния сотрудника, поговорить с руководителем и помочь наладить коммуникацию между ними.
Считаю эту тему злободневной еще и потому, что сегодня четыре человека из моего окружения проходят адаптивный период на серьезных должностях. Все находятся в сильной тревоге, неизвестности, сомнениях и ожиданиях. Только одному из них руководитель уделяет внимание, проявляет заинтересованность в его развитии, остальные трое брошены. Это недопустимо.
Услышала от одного психотерапевта интересный вопрос: «Женщины, вы бы женились на себе? Мужчины, вы бы вышли за себя замуж?» Хочу перефразировать и адресовать этот вопрос руководителям: «Управленцы, вы бы работали у себя в подчинении? Все бы вам было понятно?»
На тренингах я часто использую довольно простое упражнение в парах — «Сталкер и путешественник». Путешественник идет с закрытыми глазами, его ведет сталкер. Что вы чувствуете при этом в качестве путешественника? Комфортно ли вам идти, ведь глаза закрыты? Попробуйте! Примерно так себя чувствуют и новички. Им просто необходимы проводники — управленцы, заинтересованные в их развитии.
Фото: Алексей Матюшков
