Многие люди плохо работают потому, что, как ни парадоксально, не ассоциируют себя со своей плохой работой. Чтобы скорректировать их поведение, бывает достаточно вернуть им ответственность за собственные слова и действия.
Уверена, что в мире мало тех, кто согласен считаться глупым и делать ерунду. Большинство здоровых взрослых хотят выглядеть и быть профессионалами и получать отдачу от того, чем занимаются. Почему же то, как видит себя человек, так часто расходится с тем, что видят другие?
Я давно наблюдаю за работниками, которые, кажется, имеют все возможности и способности для того, чтобы продуктивно и качественно делать свое дело, но почему-то постоянно «косячат». На них сложно положиться, у них вечно то одно, то другое и всему всегда есть объяснение. Уверена, у вас тоже есть такие в команде: вроде и выгнать не за что, но и отдачи хотелось бы побольше, а проблем поменьше.
В книге «От хорошего к великому» написано, что менеджер должен смотреть в зеркало, когда надо найти того, кто виноват в том, что все пошло не так, и в окно — когда хочется определить причину успеха. Мне кажется, что этот алгоритм применим к любому человеку в любом жизненном контексте.
У людей, которые постоянно показывают «так себе» результаты, нет привычки «смотреть в зеркало». Задача менеджера — поставить это «зеркало» перед человеком так, чтобы заглянуть в него пришлось.
«Посмотреть в зеркало» означает взять на себя ответственность за происходящее. Часто одного этого достаточно, чтобы изменить поведение кардинально.
Смотрит человек «в зеркало» или «в окно», легко определить по тому, как он формулирует свои мысли.
В русском языке всегда есть несколько способов сказать одно и то же.
Через «я» и через «само». Например: «Я разбил вазу» или «Ваза разбилась». На работе можно сказать: «Я не сделал проект в срок» или «Проект не получилось сделать в срок». Я заметила, что большинство людей с низкой производительностью труда, а особенно таких, у которых самооценка не совпадает с реальностью, в принципе не используют «я»-фразы, объясняя причины плохо сделанной работы.
Там, где выразить мысль через «само» не получится, наш язык предлагает другие аналогичные возможности для маневра. Например: «Не получилось это сделать» вместо «Я не смог это сделать»; «Оценки вышли неправильные» вместо «Я дал неверные оценки» и т. д.
Отдельно стоит отметить трюк с использованием «мы» вместо «я». Например: «Мы все попробовали».
Я сторонница управления через влияние, а не через приказы. Чтобы повлиять на человека, нужно дать ему возможность самому выбрать варианты поведения. Когда картина мира у человека искажена, он не видит тех путей решения проблемы, которые видите вы. Он даже проблемы может не видеть, ведь «ваза разбилась», что тут поделать?
Поэтому, прежде чем начать работать с подчиненным над изменениями, нужно научиться возвращать ему ответственность за собственное поведение. Делать это довольно просто через вопросы.
«Проект не получилось сделать в срок» — «У кого не получилось?»
«Оценки вышли неправильные» — «У кого?»
«Мы все попробовали» — «Кто это „мы“?»
Разговаривать таким образом с работником непросто, потому что вы обязательно спровоцируете у него агрессию: кому нравится признавать свои ошибки? Чем больше человек привык списывать промахи на обстоятельства, тем больше вам придется ходить по кругу, задавая одни и те же вопросы по несколько раз. Но никаким другим путем невозможно добиться от другого мотивации к изменениям! Обычно нетерпеливые руководители спешат донести до человека в виде факта, что он сам виноват в том, что «ваза разбилась». У менеджера власть, поэтому в конце концов (а иногда и сразу) подчиненный махнет головой в знак согласия (а на самом деле — в знак того, что спорить с вами бесполезно) и того, что надо бы что-то изменить, спросит у вас, что именно вы предлагаете, и пойдет дальше заниматься тем же самым, потому что в глубине души точно знает, что вы просто придираетесь. Нельзя вручить ответственность силой!
Терпеливо задавая вопросы и вынуждая подчиненного прийти к выводу о том, что он сам «разбил вазу», вы занимаете сильную позицию человека, который имеет право потребовать изменений от того, в чьей зоне ответственности они находятся.
В моей практике было много случаев, когда возвращение ответственности сотруднику не требовало никаких моих дальнейших слов: он сам знал, что делать, и делал это. Увидев свой некрасивый образ «в зеркале», любой хоть немного амбициозный человек чувствует стыд и желание этот образ исправить. Именно поэтому управление через влияние всегда эффективнее директивного.
В целом, разговаривая со своими людьми, важно слышать, что они вам говорят, и осознавать, находится ли их локус контроля у них или снаружи.
Возвращение ответственности — это первый шаг к конструктивному решению любых споров. Уметь задавать правильные вопросы и направлять диалог — важный навык, без которого управлять людьми сложно.
