HR-университета БГУ
— Сергей, у вас есть опыт построения с нуля и управления HR-подразделением крупных компаний. Какова ваша формула успешного HR-подразделения, успешного HR-директора?
— Часто можно услышать, что хороший HR-директор — тот, кто любит людей. Это стереотип. Уважение и доверие — более правильный концепт. Задача HR-директора, как и менеджмента, — повышение акционерной стоимости компании, обеспечение ее финансовой эффективности. Сотрудники, люди со своими чувствами, эмоциями, потребностями, являются главным акселератором или тормозом бизнеса. Наличие баланса, когда организация относится к сотрудникам с должным уважением, признанием вклада каждого в общий пирог при неуклонном соблюдении интереса акционеров, — показатель зрелого HR-директора.
Для решения задач грамотный HR-директор создает «центры экспертизы» по направлениям (кадровое администрирование, оплата труда, мотивация, обучение и развитие и т. д.), которые возглавляют наиболее компетентные и гибкие сотрудники. С компетентностью понятно, почему гибкие? Потому что у нас слово «нельзя» употребляется только в случае, когда все возможности законного обхода ограничений изучены и иного решения нет. Гибкость — способность найти приемлемое решение для конкретной задачи, оставаясь в правовом поле.
— Центры экспертизы? Но собственники уверены, что HR-директор должен разбираться во всем и что быть экспертом — его прямая обязанность.
— Собственнику удобно иметь одну «точку входа». А порой и сами HR-директора замыкают потоки на себе: значимость и власть никто не отменял.
В реальности, только когда человек перерос этап «я такой крутой, такой важный» и стал тем, кто двигает организацию вперед через слаженную команду, — только тогда он стал HR-директором.
Ему совсем не обязательно быть экспертом в кадровом администрировании или грейдировании. Он должен знать HR-инструменты и понимать их применимость в зависимости от стратегических задач развития бизнеса, уровня сплоченности команды топов и стадии развития компании.
— Кого сложнее сплотить — команду топов или команду операционных менеджеров?
— Топов, у каждого из которых есть собственное понимание развития бизнеса, свое стратегическое направление деятельности, интересы которого он отстаивает, поскольку обладает информацией по нему лучше других. Но информация порой бывает достаточно ангажированной и поэтому возникают трения. Интегративная функция HR-директора в данной ситуации заключается в том, чтобы создать возможности для топов услышать друг друга.
При этом HR-директор не должен подменять руководителя. Часто руководитель, увольняя сотрудника, перекладывает ответственность на эйчара — он, мол, скажет об этом мягко. Этого делать нельзя. Развивать, давать оценку, мотивировать и карать — задача руководителя, а не эйчара.
— Тогда почему не каждый руководитель готов взять на себя такую ответственность?
— Потому что на руководящую должность человек иногда попадает не благодаря своим качествам, а потому, что ему надо поднять заработную плату, и, иначе как повысить его в должности, сделать это невозможно. А он, как руководитель, никакой. Или случается, назначают человека руководителем, но требуют с него как с эксперта. Подобный подход характерен для небольших компаний, где руководитель, кроме управленческой функции, вынужден выполнять и исполнительские. Такой подход контрпродуктивен. Когда человек становится руководителем, это означает, что он переходит на новую работу, где у него не будет задач и дел, которыми он занимался раньше. Здесь у него другие, управленческие задачи.
— Из вашего опыта — чего сегодня бизнес ждет от своего HR-директора?
— «Волшебной кнопки», которая существует только в воображении. А если серьезно — помощи в вопросах, где HR обладает большей экспертизой. Бизнесу также нужна своевременная и релевантная HR-аналитика — например, анализ рынков трудовых ресурсов и оплаты труда, динамика изменений показателей вовлеченности, дохода на одного сотрудника, текучки и т. д.
Любая HR-функция ничего не значит без связи с задачами бизнеса. Ценность рекрутинга — своевременно приобретенный ресурс с требуемыми критериями. Если слышу «дайте мне все приходящие резюме», а не short list — проблема с доверием экспертизе эйчара. (Только в странах СНГ рекрутингом занимаются вчерашние студенты. Рекрутеры на Западе — это бывшие директора компаний, бывшие HR-директора, люди в возрасте 60 лет и старше). Ценность адаптации персонала как инструмента — в быстром выводе сотрудника на проектную мощность, кадрового администрирования — в экономии рабочего времени сотрудника, защите бизнеса от штрафных санкций, связанных с трудовым законодательством. И так по каждой функции. Если руководители видят ценность в предлагаемых HR-инструментах, они готовы нести дополнительные затраты и на эйчаров, и на персонал.
Опыт в HR, наблюдение за успешными коллегами убедили: самые хорошие эйчары те, кто пришел из бизнеса. Красивые слова, не облаченные в форму цифр и понимание специфики бизнеса, не работают.
— Насколько необходимость в эйчаре и требования к нему коррелируются с масштабом бизнеса?
— Существенно. На уровне крупной компании HR-директор должен понимать, как работать с наблюдательным советом, и топ-менеджмент там совсем другой. Направление бизнеса тоже влияет на функционал и требования к эйчару. Например, компания айтишная, с кучей звезд, за которыми идет охота на рынке труда, с которыми надо работать, договариваться, думать, как удерживать, — это один случай. В такой компании требуется центр экспертизы, который занимается оплатой труда и мотивацией, разработкой сегментированных и даже индивидуальных EVP-решений. Крупная компания, где основной персонал — работники склада, — совсем другой случай... Функции эйчаров будут одинаковы, но их инструментальное наполнение будет отличаться.
— Какие качества должны быть присущи хорошему HR-директору, просто эйчару?
— HR-директору — системное мышление. Хорошие коммуникативные навыки, ведь он взаимодействует и с наблюдательным советом, и с топами, и с рядовыми сотрудниками. Умение ставить цели и задавать себе вопрос «зачем».
Любому эйчару надо быть продавцом. Когда мы говорим об аллокации расходов, подразумеваем, что есть подразделения, которые зарабатывают деньги, и есть те, которые эти деньги тратят.
Что такое дополнительные эйчары или люди в подразделениях, которые деньги не приносят? Это увеличение планов для зарабатывающих подразделений. Нужно понимать: если ты предлагаешь инструмент, ты должен быть уверен в его пользе для бизнеса и продать идею. Бизнес готов платить за простые и эффективные решения.
Важна аналитика — эйчар должен выделять компетенции людей, которые наиболее успешно работают в компании, задаваться вопросом, «почему именно они», и смотреть, где находятся такие люди на рынке. Из опыта: ни одно агентство не сможет закрыть вакансию качественнее, чем хороший внутренний рекрутер.
— Когда вы были HR-директором в Альфа-Банке, набирали сами?
— Да, этим занимался отдел рекрутинга. Обычно практикуют два подхода. Если нужно быстро развить новое направление бизнеса, ищешь готовую экспертизу на внешнем рынке. Если есть возможность и время дообучить людей для стабильного направления, растишь внутри.
— В банковской сфере есть своя специфика управления человеческими ресурсами?
— Система управления персоналом в банке — классическая современная модель, присутствующая в большинстве западных компаний и в продвинутых отечественных. Она построена на понятии «жизненный цикл сотрудника» и подходе к сотруднику как внутреннему клиенту.
Отличие — в более тщательном подборе и проверке будущего сотрудника. Практически каждый сотрудник банка имеет доступ к чувствительной информации, которая интересует различного толка мошенников и преступников. Операционные риски персонала в финансовой сфере наиболее опасны и значимы. Поэтому особые требования — к системе корпоративного управления, комплаенс-контролю, внутреннему аудиту. Соответственно, и топ-менеджмент, а также члены наблюдательных советов проходят обязательную оценку соответствия в Национальном банке Республики Беларусь и только после этого имеют право занять соответствующую руководящую должность.
— Сергей, c вами Альфа-Банк получил первое место в номинации «Развитие корпоративной культуры» в рамках «Премии HR-бренд Беларусь — 2016». Почему вы ушли с поста HR-директора крупного банка?
— Работа с людьми отнимает много жизненной энергии и времени... Нужно остановиться и понять те изменения, которые происходят вокруг. А это новые вызовы и задачи. Я за свою жизнь три раза был на пике карьеры и уходил, начиная что-то новое.
— Можете об этом рассказать подробнее?
— Завершив военную карьеру в звании полковника, погрузился в гражданскую жизнь. Разные сферы бизнеса, численность сотрудников и география — от организации продаж в компании Amazon до исполнительного директора компании «Парфюмбытхим». Появилась возможность поработать в международном проекте ЕС/ПРООН BOMBEL1,2 (автоматизация границы, строительство центра размещения мигрантов в Бресте, реконструкция кинологического центра в Сморгони, закупка оборудования, тренинги и т. д.) — расширил свой опыт и экспертизу. Когда проекты закончились, мне предложили поработать в сфере HR. Вначале был Белросбанк, затем — Альфа-Банк. В Белросбанке я создавал подразделение HR: прочитал два американских учебника в оригинале и все выстроил в соответствии. Когда пришли французы (группа SG) — ничего не пришлось менять. Они отметили, что в банке построена классическая работающая западная модель управления персоналом.
Будучи в Альфа-Банке, практически всю команду обучил в HR-университете. Хотя возникали вопросы, зачем специалистам по кадровому администрированию учиться рекрутингу. Убедил руководство в том, что люди должны понимать полный цикл.
Но в какой-то момент любой HR-директор понимает, что многое уже выполнено, что надо уступить дорогу молодым, что за операционкой ты уже не видишь глобальных изменений, которые происходят в том числе и в HR.
— HR-университет предназначен для уже работающих специалистов?
— Курс задумывался как переподготовка на базе высшего образования для HR-директоров и собственников бизнеса. В Беларуси компаний, где выстроены классические работающие процессы управления персоналом, мало. Чаще это либо «дочки» западных компаний, либо западные компании, которые здесь работают, либо российские компании. Остальное — неразвитое поле. Обучать есть кого.
— Но менталитет белорусов отличается и от русского, и уже тем более — от западного...
— Но бизнес не отличается. Подходы к бизнесу одинаковые, просто внешняя среда разная. Поэтому и системы управления персонала — общие. Конечно, менталитет нужно учитывать. Даже россияне не всегда учитывают особенности белорусского менталитета. В банке для российских экспатов мы даже проводили краткую беседу по отличиям: если люди говорят на русском языке, это не означает, что они думают и понимают так, как в России. Белорус — он присматривающийся. Там, где нужно семь раз отмерить, он восемь раз отмерит. И всегда рекомендуем почитать Алеся Адамовича.
Конечно, с передачей знаний тоже не все просто. Почему молодежь приходит к нам с устаревшей системой знаний? Университет должен давать только базу, а составлять специальные курсы должны практики, чтобы академические знания дополнялись практической реальностью.
Как хорошо сказал академик Глушков: «Зачем автоматизировать существующий хаос?» Не надо внедрять старые технологии или инструменты, если уже есть новые. У меня сейчас есть время, чтобы постоянно отслеживать изменения, которые происходят.
Мир меняется на глазах. Еще 100 лет назад средняя продолжительность существования компании из индекса S&P составляла 67 лет. Сегодня компания живет в списке 15 лет. Через 8–10 лет 75% в индексе S&P будут составлять те компании, о которых вы никогда не слышали.
Знаний людей, получивших дипломы в 1984 году, хватало лет на 30, сегодня полезная жизнь знаний, приобретенных в вузе, — 5 лет.
Раньше мы с вами жили в мире SPOD (steady, predictable, ordinary, definite) — стабильный, предсказуемый, простой, определенный. Годами наработанные стратегии, в том числе и в HR, давали предсказуемые результаты. Главное было — выбрать правильную. И вот в какой-то момент они начали «сбоить», и мы проснулись в мире VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) — нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность.
А для этого мира нужен совершенно иной набор компетенций. И красный диплом уже ничего не определяет. Первую попытку выработать топ-10 компетенций для нового мира — 2020 предпринял Давосский экономический форум в 2015 году (впервые были включены такие компетенции, как эмоциональный интеллект и когнитивная гибкость). Сегодня эксперты пытаются найти компетенции под мир-2025.
— И какие компетенции необходимы лидеру в мире VUCA?
— Если бы я составлял перечень, то гибкость, совокупный интеллект (VQ / коэффициент жизненной энергии + SQ / духовный интеллект + EQ / эмоциональный интеллект + IQ / ментальный, умственный интеллект + BQ / телесный (интуитивный) интеллект), критическое мышление, умение решать сложные задачи в условиях ограниченного выбора — вошли бы в топ моих приоритетов.
Впервые технологический цикл стал опережать социальный. Японцы отмечают, что цикл новых технологических изменений уже составляет 5–8 лет. Каждое изменение порождает новые требования к компетенциям и инструментам эйчара. Они уже другие. Кто думал когда-то, что автоматизированные комплексы, которые сейчас собирают информацию по социальным сетям о кандидатах, смогут определить Big-8 компетенций человека по его контенту в соцсетях. Правда, так же как развиваются функции компаний в поиске и анализе информации, так и кандидаты совершенствуются в обмане. Человек с хорошим интеллектом способен и обманывать самые крутые тесты, и составлять фейковые профили...
— Сергей, на фоне VUCA управление талантами — новый тренд в HR или просто модное название?
— В управлении талантами практикуют инклюзивный и эксклюзивный подходы. Эксклюзивный, когда в пул талантов входит ограниченное количество людей. В General Electric это 20%, в каких-то других компаниях — 10%, в SG было 2%. Здесь таланты — это люди, которые могут занять позиции руководителей в ближайшее перспективе или через 3–5 лет. И соответственно, подготовка этих людей идет по управленческому циклу. В эксклюзивном подходе выделяют еще и ключевых сотрудников, т. е. эффективных сотрудников, выбравших экспертную карьеру. При инклюзивном подходе, который используется в Альфа-Банке и многих российских компаниях, талантами считаются все сотрудники. Здесь нацеленность — понять, какой у человека талант и как его использовать. Сейчас этот подход набирает силу, потому что непонятно, какие компетенции будут нужны через 10–20 лет.
При такой системе важно создавать систему возможностей. В Альфа-Банке мы проводили конкурс «Уникальный шанс». Сотрудникам предложили: неважно, чем сейчас вы занимаетесь, если вы созрели к изменениям, если вы чувствуете достаточный уровень энергии, если вы обладаете определенными компетенциями, участвуйте в конкурсе, — мы пока не знаем, чем точно вы будете заниматься, но чем-то интересным — 100%. Сотрудники подали свои резюме, и, по мере того, как разворачивались проекты в организации, людям давали возможность расти. Они с успехом двигали свои проекты, потому что уже были готовы менять свою жизнь и менять окружение.
Есть такое понятие — «закон огурца»: если взять свежий огурец и положить к огурцам, которые давно лежат в рассоле, он скоро станет таким же. Так вот закон эйчара — не менять огурцы, а менять рассол. Рассол — это корпоративная культура компании. Меняется корпоративная культура — меняются сотрудники. И никак по-другому.
Фото предоставлено собеседником.
