Геометрия

HR-директор JTI в Беларуси о том, как компания нанимает и мотивирует сотрудников

Источник: Ирина Матяс
Почему лучше вырастить менеджера внутри компании, чем нанять со стороны. Что дает опыт работы в международных компаниях, как оценивается вовлеченность сотрудника, можно ли попасть в большую международную компанию, будучи студентом. Что значит испытательный срок на выходе и должна ли зарплата сотрудников компании расти каждый год — обо всем этом мы беседуем с HR-директором JTI в Беларуси Натальей Волчецкой. Продолжаем цикл интервью с HR-специалистами о премиальном сегменте рынка труда в Беларуси.
Почему работодателю придется создавать условия работы под поколение Z / 
Наталья Волчецкая
Наталья Волчецкая
Справка Office Life
JTI

JTI (Japan Tobacco International) является одной из ведущих международных табачных компаний. JTI ведет бизнес в 130 странах мира. В компании работает около 45 тысяч сотрудников более чем 100 национальностей. В JTI Беларусь — около 200 сотрудников.

— Наталья, JTI — международная компания. Существует определенный набор общих требований и ограничений при подборе персонала?

— Жестких требований нет, но во всех офисах придерживаются внутренней корпоративной политики. Например, мы не принимаем на работу родственников своих сотрудников из руководящего звена. Или родственников сотрудников компаний-подрядчиков, с которыми работаем. Стараемся избегать моментов, провоцирующих конфликт интересов. Это нормальная практика защиты бизнеса и антикоррупционных мер.

— Сотрудники относятся с пониманием? В белорусском менталитете использовать родственные связи в карьере — норма.

— Наши сотрудники привыкли к таким правилам и принимают их. Понятно, что ситуации бывают разные. В компании работают родные братья, начинавшие торговыми представителями в одном городе. Если один из них поднимется до позиции линейного руководителя и выше, скорее всего, мы будем решать, на каких условиях возможна одновременная работа обоих сотрудников. Такие правила позволяют обеспечивать равные условия продвижения по карьерной лестнице.

— Знание иностранного языка обязательно для ваших сотрудников, учитывая, что JTI — международная, более того — глобальная компания?

— Для офисных позиций в основном да. Раньше для хорошего бухгалтера степень владения иностранным языком не имела значения — главное, чтобы человек был профессионалом в своей сфере. Но времена меняются быстро. Сейчас мы в JTI внедряем SAP (система управления внутренними процессами предприятия. — Прим. ред.). Вся информация по внедрению поступает на английском языке. Чтобы быть эффективным в проектной группе, повышать свою бухгалтерскую квалификацию, приобретать экспертный статус, бухгалтеру нужен английский. В наших офисах организован курс поддерживающих занятий с преподавателями. Тем, кто находится в процессе изучения английского языка, мы покрываем 50% расходов на обучение. Сотрудникам, которые по результатам ежегодной оценки компетенций попадают в «зеленую зону», покрываем 100% стоимости обучения.

— «Зеленая зона» — это аналог кадрового резерва?

— Мы называем ее зоной талантов. Все наши сотрудники талантливы, поскольку входные критерии и требования высокие, но «зеленая зона» — это зона акцентированных талантов.

— И по каким критериям отбираете в «зеленую зону»? Может, квоты на год есть, например...

— Квот нет, и процесс отбора — публичный. Собираются руководители, менеджерский состав подразделения, в котором работает сотрудник, менеджеры и ключевые сотрудники из смежных подразделений — и анализируют работу коллег. Все проходит прозрачно — возможность пройти в «зеленую зону» определяется кворумом. Эйчары участвуют в обсуждении и как фасилитаторы, и как арбитры, но последнее слово остается за линейным менеджером сотрудника. Основные критерии — потенциал и производительность (процесс и результат достижения бизнес-целей).

Каждый сотрудник знает, в какой зоне он оказался по итогам года. И каждому предоставляется обратная связь. Это позволяет сотруднику лучше узнать себя, идентифицировать те ценные моменты, которые определяют его как профессионала, а также зоны для развития.

— И что, никаких обид, зависти...

— Случается. Но комментарии, касающиеся оценки компетенций сотрудника, ответы на вопросы, что нужно сделать, чтобы попасть в «зеленую зону», снимают напряженность. Мы рассматриваем потенциал сотрудников, используя четыре критерия: любознательность, вовлеченность, проницательность, стрессоустойчивость/решительность.


Очень важный фактор — личные цели развития сотрудника внутри компании: как он это развитие видит, планирует...


Раз в три года международное агентство Willis Towers Watson проводит для нашей компании исследование вовлеченности сотрудников по всем своим подразделениям. Рейтинг белорусского офиса — 95%. Это очень высокий показатель.

— Я правильно понимаю: возможность передвижения внутри компании по разным офисам в Беларуси есть как по вертикали, так и по горизонтали — в смежные подразделения?

— Да, и я — яркий пример тому. В HR я второй год. До этого работала руководителем юридического департамента, а начинала в компании со штатного юриста.

— От закона — к управлению человеческим ресурсом? В законе человечности мало...

— Не соглашусь. Для юриста прошло время, когда он был прикрыт императивным законом. В бизнесе сегодня иначе: найди решение для бизнеса, для людей, как в рамках закона продвинуть возникшие идеи, чтобы они заработали.

Кросс-функциональные передвижения сегодня очень современны. Сотрудники обогащают свою профессиональную экспертизу, могут посмотреть под другим углом на работу компании, бизнес в целом. Это открывает перспективы карьерного развития. Но такое передвижение не происходит спонтанно. Сотрудник должен заявлять о своем интересе, обосновать его, тогда для него будут искать возможности развития, включать его в определенные проекты.


90% менеджеров мы набираем из числа своих сотрудников: растим их, оцениваем профессиональные навыки, навыки взаимодействия внутри компании, личностные качества.


— Наталья, с чем связана такая политика: c корпоративной культурой, защитой информации, удобством?

— Рассматривая кандидатуру извне, мы попадаем в большую зону риска. Наш бизнес — специфический. Чтобы эффективно в нем работать, нужно понимать особенности не только продукта и его продвижения, но и корпоративной культуры. Требуется быстро и эффективно вписаться, принять высокий темп, в котором мы работаем. Это первое преимущество такой политики. Второе заключается в том, что, предоставляя сотрудникам возможность честного внутреннего роста, мы становимся привлекательнее как работодатель.

Наталья Волчецкая (JTI): «Когда другой мотивации, кроме денежной, нет, это уже не наш сотрудник»

— Можете описать алгоритм приема на работу в JTI?

— Это осуществляется в несколько этапов. Вначале соискатель проходит ряд тестов: вербальных, коммуникационных, на личностные качества. Затем, если человек попадает в зону нашего интереса, проходит серию интервью с эйчарами, с функциональными руководителями...

У JTI действует постоянная программа оплачиваемых стажировок Jump для студентов и выпускников вузов. Работаем с ними на честных условиях: они приходят на стажировки в разные отделы, приобретают опыт и получают за это достойную оплату. За шесть лет существования программы есть примеры и локального, и международного передвижения сотрудников, которые пришли к нам на стажировку студентами, выпускниками.

Но, помимо офисных, у нас есть сотрудники, которые занимаются обеспечением условий продвижения продукции, работой с розницей. Это сотрудники, относящиеся к Sales Force. На такие позиции мы активно берем специалистов с внешнего рынка, с опытом в области продаж.

— С опытом продаж продукции, аналогичной вашей? Или это необязательное условие?

— Необязательное. Предпочтением является опыт работы в секторе FMCG, Fast Moving Consumer Goods — товары повседневного спроса, товары «быстрой оборачиваемости». в международных компаниях.

— Почему именно в международных?

— Опыт деятельности в международных компаниях вырабатывает способность работать в условиях максимальной прозрачности и высокой трудовой дисциплины.

— Вопрос, используете ли вы хедхантинг, судя по нашей беседе, задавать нет смысла...

— Хедхантинг ассоциируется с топовыми, уникальными должностями. Я работаю в компании 10 лет, и за это время на позицию руководителя извне не пришел ни один человек. На нескольких должностях работают экспаты (иностранные специалисты. — Прим. ред.) с других рынков. И белорусы едут в качестве экспатов в другие страны. Белорусское подразделение по масштабу считается средним, но наши сотрудники занимают руководящие должности в странах СНГ, Азии.

— Наталья, ощущаете ли вы кадровый голод в определенных специальностях?

— Есть проблема с поиском руководителей в области продаж. В целом найти руководителя определенного направления в международную компанию всегда сложно. Во многом это обусловлено необходимостью соответствовать не только определенному уровню знаний и опыта, но и командным навыкам, встраиваемости в процессы.

— Случается, что вы вынуждены расстаться с работником? Если да, то почему?

— Случается. В том числе после ежегодной оценки сотрудников. Для этого у нас существует испытательный срок не только на входе, но и на выходе.

— Испытательный срок на выходе — это как?

— Как шанс. Понятно, если человек совершает проступок, который запрещен корпоративными нормами, второго шанса не будет. Но если производительность стала хромать, результаты стали хуже, шанс исправить ситуацию есть. У кого-то это получается, у кого-то — нет.

Наталья Волчецкая

— Вы-то, может, и не хедхантите, но у вас наверняка уводят сотрудников...

— Уходят, когда не совпадают представления относительно карьеры с нашими возможностями. Когда понятно, что здесь и сейчас не можем предложить более высокую менеджерскую должность. Уходят и в другой бизнес, когда есть желание расширить свои экспертные компетенции. Но отношения с большинством у нас остаются хорошие. Наши бывшие сотрудники приходят к нам в офис, мы рады их видеть, следим за их карьерными успехами.

Попытки переманить тоже есть. Иногда приходит сотрудник и рассказывает, что ему звонили из такой-то компании, предлагали вакансию. Это не манипуляция, а подтверждение доверия к руководству. Он не рассказывает об этом с подтекстом «повысьте мне зарплату». Разговор с такой позиции — торг. 


Когда другой мотивации, кроме денежной, нет, это уже не наш сотрудник. Если мы и удержим его сейчас, в другой раз история повторится.


— А в целом с таким запросом: «Считаю, что дорос до более высокой зарплаты, хотел бы зарабатывать больше» сотрудник может обратиться?

— Мы взвешенно смотрим на зарплаты сотрудников. Каждая должность ранжирована, зарплаты выстроены на основании независимых опросов рынка труда среди пула компаний высокого уровня. Как правило, то, что для себя мы считаем оплатой на среднем уровне и ниже, в других белорусских компаниях рассматривается как высокий уровень.

Заработная плата ежегодно пересматривается. Каждый сотрудник привык к тому, что раз в год его зарплата растет. Вопрос — какое это будет повышение, на сколько и почему.

Как складываются пазлы в работе кадрового агентства / 

Фото предоставлены Натальей Волчецкой.


Поделиться:
Курс бел. рубля 06.06.2020
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.38302.3870
12.69302.7000
p1003.46403.4750
Б/нал. (НБРБ)
$12.3810
12.7028
p1003.4695