Как это работает: таинственный покупатель
Есть два вопроса, на которые у любого бизнесмена всегда найдется ответ: что творится у него за спиной и чем его фирма лучше компаний-конкурентов? Правда, в глубине души ни один бизнесмен до конца не уверен, что его ответ — правильный и полный. У него ведь нет в штате бесплотных духов, способных проходить сквозь стены и вести скрытое наблюдение. Впрочем, есть относительно простой и вполне материалистический метод, который сделает тайное явным и на порядок повысит осведомленность руководителя. Это Mystery Shopping — метод «таинственного покупателя». Разбираемся вместе с бизнес-тренером и консультантом Дмитрием Исмагуловым.
Что такое Mystery Shopping?
«Таинственный покупатель» — это, так сказать, «засланный казачок», который под видом клиента проверяет систему продаж, обслуживания фирмы. Ближайший, но не вполне корректный исторический аналог советских времен — «контрольная закупка»: ни с того ни с сего обычные покупатели доставали красные книжицы, превращались в грозных контролеров и начинали проверять весы, товар и кассу. За рубежом Mystery Shopping впервые начал применяться в 1970-х годах в США для контроля качества продвижения новых товаров в розничных сетях. Сегодня его активно используют в самых разных сферах обслуживания: от банков и гостиниц до ресторанов и автозаправок. Такие известные компании, как MacDonald’s, WalMart, Pizza Hut и др. сделали Mystery Shopping стандартным методом корпоративной системы контроля. Например, в MacDonald’s есть штатные и внештатные сотрудники, которые под видом обычных любителей фастфудов ездят по всему миру и проверяют работу филиалов этой ресторанной сети на соответствие корпоративному стандарту.
Когда метод полезен?
Есть несколько задач, для решения которых хорошо подходит Mystery Shopping:
- контроль качества работы специалистов компании;
- выяснение слабых мест в системе обслуживания;
- подготовка к аттестации персонала;
- проверка знаний, полученных сотрудниками на тренингах и бизнес-курсах;
- конкурентная разведка;
- изучение полезного опыта в других секторах рынка (например, салон швейцарских часов может отправить «таинственного покупателя» в магазин дорогой мебели или элитных стройматериалов).
На Западе метод «таинственного покупателя» чаще всего используют для контроля собственного персонала.
К сожалению, нередко руководители белорусских предприятий злоупотребляют этим методом: используют его, чтобы свести счеты с каким-то конкретным сотрудником, найти повод для его увольнения.
Кого отправить на «таинственный шопинг»?
Безусловно, любой компании по силам организовать проверку по методу «таинственного покупателя». Есть только одна проблема: со временем, как бы ни была велика компания, лица «фирменных штирлицев» становятся известны всем. С началом очередной проверки выходит в эфир сарафанное радио и предупреждает окружающих о начавшейся проверке. Выяснить объективную картину становится невозможно.
Когда лица «таинственных покупателей» засвечены, директора фирм начинают привлекать друзей и родственников — но когда и этот резерв заканчивается, приходится обращаться за услугами к бизнес-консультантам. Некоторые белорусские консалтинговые компании накопили обширный банк внештатных оценщиков — эти «свежие лица» готовы в качестве спецпроекта поучаствовать в проверках фирм-заказчиков.
В любом случае, кем бы ни был «таинственный покупатель» — собственным сотрудником фирмы или контролером по найму, — его предварительно нужно обучить. Если, например, проверяется торговое подразделение, то контролер должен досконально владеть моделями продаж и зазубрить критерии оценки персонала, порядок сервисного обслуживания и т.п. — ведь фиксировать недочеты придется на лету, причем, на память. Максимум, что можно себе позволить — достать записную книжку сразу за порогом проверяемого заведения. Наконец, «таинственный покупатель» должен внутренне подготовиться к работе в ситуации стресса, конфликта, дефицита времени.
Как избежать провала?
Перед любой проверкой тщательно прорабатывается «легенда» оценщика. Он должен полностью соответствовать образу клиента, типичного именно для данной фирмы — как по внешнему виду, так и по манере поведения. Иной раз приходится заказывать специальную атрибутику: визитки, фирменную символику реальной или несуществующей компании.
— Однажды мне пришлось привлечь для проверки системы обслуживания дорогого салона топ-менеджеров и владельцев нескольких столичных фирм, — рассказывает эксперт Дмитрий Смогулов. — Услуги людей такого ранга обошлись бы заказчику очень дорого, но это были друзья нашей компании, которые повышали у нас свое бизнес-образование. Они согласились поучаствовать в «операции» бесплатно, из любопытства. Без них обеспечить чистоту эксперимента было невозможно: продавцы этого салона начинают оценивать клиента уже по марке автомобиля в момент парковки. Конечно, если в салон заглянет бомж, его тоже вежливо выслушают. Но когда статус магазина и статус покупателя явно не стыкуются — это всегда наводит продавца на подозрения и непроизвольно меняет его привычную линию поведения.
Провалиться можно не только на «заниженном», но и на «завышенном» статусе клиента. Когда в одну белорусскую компанию, торгующую строительными материалами, пришел оценщик в строгом костюме и галстуке «в тон», персонал мигом принял его за сотрудника контролирующих органов — и вся проверка пошла насмарку. Дело в том, что покупатели этого магазина обычно приходят в «походной» одежде, которую не жалко испачкать: джинсах, спортивном костюме, спецовке.
Особенно сложно использовать метод «таинственного покупателя» при проверке оптовых компаний. У них — устоявшийся круг клиентов, потенциальные покупатели также известны наперечет. «Легендирование» требует особо тщательной подготовки: продавцу должно быть заранее «введено в уши», что данная компания ищет поставщика. Контактные лица этой компании должны быть вовлечены в игру, предупреждены: ведь продавец почти наверняка сделает контрольный звонок — и он должен получить ответ, который не вызовет подозрений.
Как не уйти с пустыми руками?
В принципе, любой критерий, созревший в мозгу директора (активность, заинтересованность, улыбчивость продавца, развитость речи, лояльность фирме и т.д.), объективно важен для данной фирмы. Но критериев не должно быть ни много ни мало: оптимальное количество — семь плюс-минус два, при этом критерии должны взаимодополнять друг друга, но не должны повторяться. Если для оценки каких-то критериев недостаточно визуальной оценки, а требуется реакция продавца, необходимо заранее продумать соответствующие вопросы. Все это необходимо, чтобы любой контролер, не обладающий феноменальной памятью, смог достаточно объективно и полно зафиксировать ситуацию. В некоторых сложных случаях каждому оценщику поручается проконтролировать один-единственный критерий.
Принципиально важно, чтобы любой критерий был измеряемым. Чтобы добиться этого, нужно превратить так называемые «мягкие» критерии (например: «водитель должен работать ответственно») в «твердые» («водитель не должен опаздывать больше, чем на пять минут»). Количество и широта улыбок должны быть подсчитаны, порядок диалога с клиентом и время реакции на запрос — четко определены. Только так можно избежать субъективизма в оценках.
— Порой приходится до смешного вдаваться в детали, но без этого не обойтись, — рассказывает консультант. — Один заказчик назвал в качестве критерия оценки персонала «аккуратную прическу». «Что такое, — спрашиваю, — аккуратная прическа? Как у меня?» — «Нет, — отвечает заказчик, — у вас прическа упорядоченная, но для нашей фирмы — неприемлемая». В конце концов мы взяли линейку, определили в сантиметрах эталонную длину волос, зафиксировали, что волосы не должны быть слипшимися, и т.д.
Многие заказчики допускают грубую ошибку, отправляя на «задание» одного-единственного оценщика. Специфические особенности жизненного опыта могут породить ошибки в восприятии. По-настоящему объективную картину дает только сравнение отчетов нескольких «таинственных покупателей».
Противопоказания метода
Как и любое дело, Mystery Shopping принесет больше вреда, чем пользы, если провести его наполовину и на этом остановиться. Нередко белорусские компании рьяно принимаются за проверки — но затем резко спускают все на тормозах, столкнувшись с сопротивлением персонала, который начинает демонстративно нарушать писаные и неписаные правила обслуживания, дерзить посетителям. Идя на попятную, руководство фирмы получает тройной урон: и деньги потрачены впустую, и отношения в фирме испорчены, и подчиненные сели на шею.
Весьма осторожно следует применять метод «внутреннего таинственного покупателя». Такую форму контроля практикует, например, один известный белорусский производитель светильников. Ответственный сотрудник этого предприятия в хаотичном порядке запускает процесс проверок. Например, собирает в отделе снабжения рабочую группу, которая направляет запросы и заявки на склад, в цех, бухгалтерию и т.д. После чего замеряются скорость и качество ответов. На этом предприятии метод приносит отдачу, поскольку, во-первых, здесь четко регламентированы и расписаны по минутам все бизнес-процессы, а во-вторых, каждый руководитель полностью отвечает за результат на своем участке, но при этом зависит от смежников.
— Если такой жесткой системы нет, — говорит бизнес-консультант Дмитрий Смогулов, — попытка внедрить метод «внутреннего покупателя» наверняка закончится банально для постсоветского пространства: взаимными обвинениями в стукачестве, конфликтами между службами, сведением счетов между начальниками.
Цена вопроса
При их подсчете нужно исходить из следующего. Гонорар одного оценщика составляет в среднем от $20 до $40 в час (хотя некоторые готовы работать и за $5). Практика показывает, что один оценщик в течение рабочего дня в состоянии оценить от трех до девяти работников: количество оцениваемых продавцов будет ближе к девяти, а специалистов по сервисному обслуживанию ближе к трем. Откуда такая разбежка? Бывают необычные тесты, которые оценщик проводит в собственной квартире, вызывая специалистов по ремонту бытовой техники. Приедет мастер, провозится с телевизором часа полтора, а после его визита нужно сделать паузу, чтобы он не столкнулся в коридоре со своим коллегой. Вот и выходит, что больше 3-4 мастеров в день проверить не получится.
С учетом того, что в операции необходимо задействовать несколько «таинственных покупателей», весь проект занимает от полутора недель до трех месяцев (столь длительный марафон понадобился, например, для оценки дилерской сети известного белорусского оператора сотовой связи).
В целом западные исследования показывают, что получение аналогичной информации с помощью Mystery Shopping обходится в 5-7 раз дешевле прямых опросов покупателей. При этом для удержания «воспитательного эффекта» рейды «таинственных покупателей» рекомендуется периодически повторять, например, раз в квартал.
Mystery Shopping от начала до конца
Эта «спецоперация» началась достаточно типично. Однажды владелец сети заправочных станций возмутился: «Как не заеду на свою заправку — всегда обнаруживаю какие-то безобразия. А почему мои контролеры ставят одни пятерочки по всем критериям?»
Ответ выяснился просто. В сети было пять специалистов, которые осуществляли по плану контрольные закупки. Вскоре их всех знали в лицо, и, как только контролер уезжал с одной заправки, ее бригадир начинал обзванивать коллег: «Был. Ждите». После чего контролера по всей сети встречали улыбчивые операторы в белых перчатках, готовые, выгнув спину, по первому зову пустить в ход пистолет со шлангом.
Чтобы выяснить объективную картину, владелец сети обратился к консультантам. Были разработаны стандарты обслуживания, в том числе — поведенческие стандарты. На тренингах специалисты заправок составили список сложных ситуаций (например, клиент предлагает валюту, клиент скандалит, клиент проливает горючее на асфальт и т.д.), а затем самостоятельно нашли для них эталонные решения и запасные варианты действий. Были выработаны четкие правила игры, персонал компании получил представление о том, что такое хорошо и что такое плохо. Лишь после этого стало уместным использование метода «таинственного покупателя» (пока стандартов обслуживания нет, проверки несправедливы в человеческом плане и неэффективны в экономическом).
Как только сотрудники заправок узнали, что в проверках задействованы неизвестные им лица, ситуация накалилась и дошла до абсурда. Изо дня в день бригадиры заправок буквально через 10-20 минут поднимали тревогу: «Будьте начеку: тут один похож на контролера... А вот этот точно что-то вынюхивает». Тем не менее обложенные со всех сторон заправщики то и дело упускали из виду настоящих «таинственных покупателей». Через некоторое время произошел перелом: люди поняли, что дешевле соблюдать стандарты, чем не соблюдать, а бригадиры станций начали сами муштровать своих подчиненных. Результат начал ощущаться через три месяца после разработки фирменных стандартов.
Материал был впервые опубликован в журнале «Бизнес ревю». Фото: freepik.com
