Как собственнику выйти из «операционки» — и надо ли? Спросили у бизнесменов
«Собственнику нужно уходить из „операционки“, если он хочет развития своей компании»
Андрей Купчин, основатель ООО «Интеллектуальный энергомониторинг»:
— Считаю, что собственник должен и обязан выходить из «операционки», если он хочет развития своей компании. Операционное управление — такая же функция в бизнесе, как маркетинг, наем, бухгалтерия и исполнение обязательств.
Как правило, никто не спорит на тему, что собственнику не надо быть бухгалтером и отправлять платежки в банк, он не должен выполнять эту функцию. Вроде логично. Вопрос в другом, что функцию бухгалтерии или найма легче и проще передать, чем «операционку».
Чтобы делегировать операционное управление, компания должна быть неплохо подготовлена: структура, регламенты, наем, маркетинг, процессы, финансы, исполнение обязательств, стратегия и другие аспекты должны не только быть, но и работать. Иначе нечего будет передавать. Хаос и бардак передать невозможно. Это состояние, а не система.
У собственника другая функция в бизнесе: стратегия, развитие, наем руководителей и прочее. Он должен выполнять ее и не отвлекаться.
В начале бизнеса собственник не может выйти из «операционки», так как ее еще нет, а есть какой-то хаос: совмещение функций, «пожары» и т. д. Со временем начнут появляться элементы системы. При этом самое важное, чтобы собственник понимал важность системы и порядка в бизнесе, желания учиться и развиваться, прикладывать усилия, а не просто хотеть получать пассивный доход, не понимая ни принципов управления, ни системного бизнеса.
При этом не соглашусь с тем, что если во главе крупного бизнеса находится основатель, то он занимается операционным управлением. В крупных компаниях и холдингах первые лица компании не выполняют «операционку», находясь на должности директора.
Для выхода из операционного управления в компании должны быть следующие элементы системы:
1. оргструктура — четкая, понятная и работающая. Каждый сотрудник понимает, за что отвечают он и его коллеги;
2. мотивация для всех звеньев в компании, от рядового сотрудника до руководителя;
3. цели и планы компании на период;
4. функции. Все функции в компании работают: от маркетинга по привлечению клиентов до исполнения обязательств, сервиса и постпродаж;
5. регламенты. Общие и регулярные вопросы описаны, все могут найти ответы на более 90% вопросов касательно деятельности компании: от оформления отпуска и больничного до процедуры выплаты бонуса. Правильные регламенты формируют порядок в компании, задают общий вектор развития, делают жизнь сотрудников легче и понятнее;
6. финансы. Внедрено финансовое планирование, бюджетирование расходов и доходов. Реализованы фонды в компании;
7. безопасность. Внедрены элементы безопасности, контроля и аудита, которые не позволяют сотрудникам или ограничивают для них возможность неправильных действий в отношении компании и собственника;
8. управление. Внедрены элементы регулярного менеджмента, метрик и показателей.
Наличие этих внедренных и работающих пунктов в компании уже не будет требовать операционного управления от директора. А если так, то и выйти он сможет легче.
«Собственник, который цепляется за „операционку“, превращается в „узкое горлышко“ компании»
Анастасия Занкович, основатель и руководитель бизнес-школы LEAD IT, executive-коуч:
— Часто именно собственник становится тормозом перемен в компании. Как человек, обладающей наибольшей властью, он не хочет расстаться с ней или не знает, как это сделать.
Вот и наблюдаем, как учредитель продолжает глубоко копаться в «операционке», хотя бизнес уже давно прошел стадию стартапа. Но босс решает каждодневные вопросы, «тушит пожары», вникает в каждую мелочь. Времени на разработку стратегии не хватает.
Любимая фраза таких руководителей: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам».
Но если компания уже зрелая, такой подход становится неэффективным. Ведь понятно, что по мере роста бизнесу нужно стандартизироваться, регламентироваться, становиться более системным и управляемым.
Но если основатель этому сопротивляется, то он превращается в «узкое горлышко». В таких случаях грустно наблюдать, как мощная «Феррари» ездит по проселочным дорогам со скоростью 40 км/ч. А ведь именно ее напоминает предприниматель, решающий каждый день мелкие рутинные вопросы.
Итог — усталость и выгорание не заставляют себя долго ждать.
«Не всем нужно выходить из „операционки“»
Владислав Климовец, бизнес-ментор, сооснователь ADVAGA:
— Я вышел из операционного управления два года назад. В течение 2020 года нанял четырех директоров и HR, делегировал задачи, которые мне не нравились и пожирали энергию. При этом компания уверенно выросла в два раза по выручке и еще больше по прибыли на фоне общего падения рынка. Это разбивает миф, что «лучше меня никто не сделает».
Что мне помогло?
Предварительная систематизация бизнес-процессов, внедрение agile.
Работа с бизнес-ментором, коучем и как следствие — четкий план.
Навык делегирования и предпринимательская «чуйка» на людей.
А самое главное — осознание: занимаясь «операционкой», я краду будущее своей компании!
Выходить из «операционки» можно на любом этапе развития компании. И даже необязательно в нее входить (сюрприз!) — изначально следует выстраивать систему, не зацикленную на собственнике. Даже на начальном этапе можно делегировать часть задач ассистенту.
Вопрос только в том, что не всем нужно выходить из «операционки».
У каждого будут свои стратегия и степень выхода из операционного управления. Общий рецепт такой:
1. делаешь фотографию дня в течение двух-трех недель;
2. по матрице «хочу/умею» выделяешь то, чем хочешь заниматься;
3. остальные задачи группируешь по функциям: продукт, маркетинг, продажи, команда и т. д., моделируешь новую оргструктуру;
4. рисуешь трафарет руководителя каждой функции, запускаешь поиск;
5. определяешь точки контроля, внедряешь регулярный менеджмент.
И занимаешься тем, что тебе нравится, что приносит пользу компании и заряжает.
«Передать управление так, чтобы ничего не поменялось, нереально»
Алексей Черноусик, бизнес-консультант и предприниматель:
— Выход из «операционки» — достаточно распространенный запрос от собственников. Он может быть вызван разными мотивами: от желания заняться новыми проектами, стратегическим развитием до простого стремления уйти на покой и в дальнейшем продать компанию.
Как правило, это достаточно сложный и трудоемкий процесс, особенно если в компании несколько собственников.
Три основных момента для выхода из операционного управления:
1. необходимо разработать и внедрить структуру управления компанией, в которой нет места собственнику;
2. заключить контракты с наемными топами либо выбрать руководителей из действующего персонала;
3. разработать и внедрить механизм контроллинга, который обеспечивал бы реализацию контроля со стороны собственника.
Очень часто собственник хочет передать управление таким образом, чтобы в организации ничего не изменилось, но так не бывает.
