«Нужно понять и скрытую, и будущую потребность клиента»
«Уже давно прошло время, когда банки предлагали рынку классические банковские инструменты, опираясь исключительно на собственные ресурсы и потребности, а не на запросы клиентов. В «красном океане» банковской сферы конкурируют продукты, сервисы, экосистемы, и главный вопрос продуктовой команды: „Чего ожидает рынок? Чем мы можем помочь своим клиентам?“» — объясняет Евгения.
Метод опроса может сработать на изучении своих клиентов, однако сделать качественное исследование предпочтений конкурентов на белорусском рынке очень непросто. Главное же — клиент часто и сам не понимает или не осознает полностью, какой банковский инструмент ему необходим в конкретной ситуации. Он видит проблему и ищет ее решение. Мы сопровождаем клиента на протяжении его жизни, как минимум с момента получения зарплатной карты. А дальше учимся распознавать скрытые потребности, улучшать пользовательский опыт, повышать лояльность к банку, а еще лучше — предвосхищать желания. Решить эту задачу в рамках единого продуктового процесса, принятого в Сбер Банке (Беларусь) в 2022 году на этапе Discovery (то есть поиска новых потребностей и формирования гипотезы), может помочь метод дизайн-мышления.
Справка Office Life
Метод дизайн-мышления основан на регламентированном процессе, который включает в себя пять этапов: эмпатию, определение (анализ и синтез), генерацию идей, прототипирование, тестирование.
— Эмпатия — самый важный этап, потому что именно на нем мы получаем информацию, собирая ее в «полях», используя опрос, беседу, глубинное интервью, наблюдение. Существуют разные типы вопросов: закрытые, открытые, есть универсальный вопрос «Почему?».
Хорошо, когда работают два интервьюера, один из которых задает вопрос, второй — записывает ответ, чтобы ничего не упустить, ни слов, ни эмоций.
— На втором этапе мы выстраиваем информацию в стройную систему, расписываем ее по матрицам и получаем важные для нас ответы.
— Генерация идей — творческий, но при этом очень регламентированный этап. Проходит он в виде мозгового штурма, когда все, даже самые безумные идеи не подвергаются критике, а принимаются, включаются в определенную матрицу и классифицируются.
— Прототип предлагаемого продукта должен быть работающим, а не фантастическим: можно придумать космический корабль, но что толку, если мы не сможем его собрать.
— На этапе тестирования прототип дошлифовывается, подгоняется к образу продукта, который может быть реально воплощен в жизнь.
Кроме того, в подходе дизайн-мышления иногда применяется и шестой этап — сторителлинг, когда мы используем силу историй, ищем эмоциональный эффект, который может дать наш продукт.
Создавая историю, мы оцениваем, «заходит» или нет продукт, наблюдаем, вызовет ли история те эмоции, которые были на раннем этапе исследования. Это тоже этап проверки — эмоциональный, который дает ответ, что чувствуют люди, используя данный продукт.
История о наличных, или Как банки работают с дизайн-мышлением
Самый сложный этап в дизайн-мышлении, по мнению специалистов, — это анализ и синтез собранной информации.
«К примеру, широкая группа клиентов в небольших городах не хотят отказываться от использования наличных. На этапе сбора информации по теме наличных обычно очень много разноплановых мнений: безналичную оплату не везде принимают, наличные деньги проще контролировать, государство не следит за моими расходами... много идей, вплоть до суеверий. На этапе анализа и синтеза мнения группируются, формируются в гипотезы, и затем остается одна, которая ведет к инсайту — поиску универсального (или доминирующего) решения. И здесь кроется риск, что, если неверно определить реальную проблему на этапе анализа, дальнейшие действия будут направлены на решение, но проблема будет мнимая», — рассказывает Евгения Кильпеляйнен.
Чтобы не произошло искажения на этапе эмпатии, важно не только получить ответы на вопросы, но и услышать пользовательские истории.
В рассказах о себе, родителях, соседке, окрашенных эмоциями, переживаниями, обычно и кроется самое ценное.
А вот на этапе анализа и синтеза специалисты, беспристрастно разбирая историю клиентов, вычленяют информацию и раскладывают опыт по определенным ячейкам.
«Обычно мы создаем карту клиента, очень персонализированную, — например, „Марья Ивановна из пятого подъезда“. Далее разделенную на четыре поля огромную доску мы заполняем стикерами с заметками из полевых исследований: что клиент говорит, что делает, что думает и что чувствует по каждому из своих замечаний. И эти четыре колонки очень часто на первый взгляд имеют мало общего», — делится тонкостями процесса Евгения.
«Клиент утверждает: я предпочитаю наличные деньги, потому что так я лучше контролирую свои расходы. В графу „Думает“ при этом я занесу: „Клиент не доверяет банку, не доверяет себе, боится потратить больше“. А „чувствует“ он потребность в безопасности. И решение мы будем искать именно в этой области, возможно, предложим ограничение по тратам на карте (уведомление после определенной суммы), или сервис „Копилка“, или беспроцентный овердрафт — зависит от доминирующей гипотезы», — объясняет, как работает метод, директор департамента.
Как дизайн-мышление не дает банку вкладываться в неработающие идеи
В итоге появилась идея сделать поликарбонатные ушки на банкоматах, которые прикроют пользователя от других. Казалось бы, удачное решение, хоть и дорогое! Но, когда банк сделал несколько реальных прототипов и понаблюдал за реакцией людей, оказалось, что клиенты сначала ощущали себя безопасно, но потом начинали нервничать. «Оказалось, что клиенты вообще перестали видеть, кто находится по сторонам, и это отсутствие контроля над ситуацией нервировало их гораздо больше, чем дискомфорт от очереди за спиной. От идеи отказались, а осторожный подход позволил банку не вложить деньги в то, что только ухудшило бы клиентский опыт», — делятся опытом в Сбере.
К слову, с помощью все того же дизайн-мышления в банке нашли очень простое решение проблемы — не универсальное, но подходящее для отделений с несколькими банкоматами.
«На определенном расстоянии от банкомата начертили или наклеили желтую полосу дистанцирования. Люди в очереди, которая образовывалась возле банкомата, психологически держали дистанцию, не переступая черту. Такая черта есть в кассах, аэропортах, в ковид она вообще появилась везде, вплоть до супермаркетов, и привычка тормозить перед ней уже выработана. И пока один клиент находился возле банкомата, остальные ждали своей очереди на комфортном для него расстоянии», — рассказывает Евгения Кильпеляйнен.
Молодым людям зачастую даже не нужна пластиковая карта, но они хотят, чтобы все их карты, в том числе скидочные, были в «одной кнопке».
Еще один позитивный пример: в совместной с БГУ микрофинтехлабораторией Сбер решал вопрос с карточными продуктами. Студенты отправились в «поля», чтобы узнать, какая карточка нужна для клиентов 18-22 лет, а затем банк помог им пройти этап анализа и синтеза, выявили потребность.
«Определили, что молодым людям зачастую даже не нужна пластиковая карта, но они хотят, чтобы все их карты, в том числе скидочные, были в «одной кнопке», — говорит Евгения Кильпеляйнен о результатах совместной работы.
В итоге, пройдя все этапы дизайн-мышления, студенты создали прототип виртуальной карты, которая через мобильное приложение имела бы доступ к библиотеке мест, в которых владелец делает покупки, и учитывала бы накопленные в этих местах скидки. В момент оплаты приложение связывалось бы с каждым магазином или кафе и обеспечивало бы скидку. Этот проект студенты успешно защитили у председателя правления, и спустя пару лет банк предложил рынку продукт, схожий с прототипом.
Дизайн-мышление — это только о продуктах для физлиц?
Стоит сказать, что дизайн-мышление — метод затратный с точки зрения человеческого ресурса: минимум два дня работы большой команды (от 8 до 12 человек).
Для банковской сферы дизайн-мышление результативно при решении задач не только продуктовых, но и связанных с клиентским опытом: как обезопасить карту, как научить людей не выдавать личные данные, если звонит мошенник. Просто постоянно говорить клиентам об этом, напоминая о последствиях, — не всегда работает, нужен другой подход, чтобы помочь клиентам обезопасить себя.
Вместе с тем дизайн-мышление работает и с сервисами для организаций.
«Есть собственник, есть финансовый директор, есть бухгалтер, и у всех разное видение того, как взаимодействовать с банком, какой продукт нравится, какой — не нравится, — говорит Евгения Кильпеляйнен. — С помощью дизайн-мышления проще определить, кто в компании — человек, принимающий решение, по какой потребности, какую коммуникацию и с кем вести».
К слову, такой инструмент, как дизайн-мышление, уже много лет используется такими компаниями, как Apple или P&G. Как на нашем, так и на российском рынке дизайн-мышление первыми начали применять именно банки. И сегодня белорусский Сбер уже может похвастаться тем, что ни один продукт не запускается без того, чтобы выслушать голос клиента. И этот опыт показывает, что дизайн-мышление — это не какой-то дополнительный блок в работе, а основа любого бизнеса, который ориентирован на клиентов.
Статья подготовлена в рамках проекта «Технологии, меняющие мир».
Партнер проекта — Сбер Банк.
Фото: Александр Хмелёв
Партнерский материал
