«Аутстаффер получает гонорар только за конкретный результат»
Александр Папков, СЕО юридической компании «Титул Консалт»
— У найма работников в штат и у аутсорсинга услуг есть и плюсы, и минусы. Я адепт консалтинга и продаю аутсорсинг услуг своей компании, но постараюсь быть объективным и обосновать свою позицию не только как собственник, но и как наемный работник в прошлом. За пример возьму аутсорсинг в сфере оказания услуг в виде абонентского обслуживания как альтернативу штатному работнику.
Компании и индивидуальные предприниматели заинтересованы в услуге внешнего подрядного обслуживания при определенных обстоятельствах. В организациях с недостаточным бюджетом для найма штатного сотрудника абонентское обслуживание помогает снизить траты на поддержку по тому либо иному направлению. А еще внешний подрядчик несет ответственность за качество оказываемых услуг.
Плюсы:
- меньше трат на вопросы по ведению бизнеса. Специалист в штате должен быть оформлен, за него нужно делать налоговые отчисления плюс платить зарплату. В то же время по договору внешнего обслуживания бизнес получает в распоряжение не одного специалиста, а целую команду подрядчика, причем, как правило, по стоимости ниже заработной платы одного штатного работника;
- снижение отчетности, налоговых отчислений, а следовательно, и временных затрат. Не нужно производить налоговые выплаты, все налогообложение по сделке внешнего обслуживания относится к подрядчику;
- стабильный результат. Даже крутой специалист не может одинаково хорошо разбираться во всех областях своего направления. Если клиенту требуется не только банальное составление документов, одного сотрудника недостаточно;
- распланированный бюджет. Договор с аутсорсинговым юридическим, бухгалтерским, экономическим, маркетинговым отделами заключается на определенный срок, который выбирает заказчик. Оплата взимается ежемесячно, и клиент заранее знает, какие суммы ему придется потратить из бюджета;
- исключение споров и разногласий с персоналом. Если специалист чем-то недоволен, он может предъявлять претензии только своему работодателю;
- плата за результат. Штатный сотрудник на ставке может попросту просиживать время «от звонка до звонка», выполняя минимум работы. Аутстаффер получает гонорар только за конкретный результат;
- универсальность услуги. Под внешнее управление могут передаваться любые непрофильные функции. Ведение бухгалтерской, юридической деятельности, уборка помещений, оказание логистических услуг, кадровое делопроизводство — предприниматель доверяет партнерам любые задачи, если уверен в получении выгоды.
Минусы:
- риск некачественного решения задач. Все подрядчики позиционируют себя профессионалами, а действительное же качество услуг можно оценить только после фактической работы;
- отсутствие контроля бизнес-процессов. Поскольку решением задач занимается внештатный персонал, абсолютно прозрачно проследить за этапами их выполнения довольно сложно;
- зависимость от внешних исполнителей. Доверить выполнение определенных функций подрядчику — значит нарушить корпоративное единство компании. Если подрядчик не принесет нужный результат, предприятие несет убытки;
- риск непонимания корпоративного стиля компании. По всем нормам подрядчик может осуществлять работу качественно, однако специфика бизнеса часто связана с особенностями, которые необходимо четко прояснить подрядчику.
«На аутсорс нужно отдавать только то, что не влияет на ваш продукт напрямую»
Александр Хмыль, руководитель хостинг-провайдера и регистратора доменных имен HostFly.by
— Наем сотрудников — это определенные обязательства, включая финансовые. Поэтому многое зависит от текущего состояния бизнеса. Если бизнес устойчивый и вы хотите, чтобы компетенции сохранялись внутри компании, то наем является перспективной стратегией.
Главный недостаток аутсорса в том, что опыт работы внешних сотрудников не сохраняется в вашей компании. Вам отдают готовый продукт, решение или решенную задачу, но внутри компании не остается понимания, как это было сделано.
Поэтому аутсорс — это, как правило, не про ключевой продукт вашего бизнеса, скорее, про обслуживающие бизнес-ядро процессы. Нужно стараться отдавать на аутсорс только те задачи, которые не влияют на ваш продукт напрямую. Например, известная компания «ЛитРес» имеет четкую установку вести разработку своих продуктов (витрины, процесс издания цифровых книг) самостоятельно. А на аутсорс отдается, например, внедрение BPM-системы, которая ускоряет бизнес-процессы в компании.
Аналогичной стратегии нужно придерживаться и другим компаниям, стараться использовать наем для развития своего продукта, а аутсорс для решения второстепенных задач, на которые внутренняя команда не должна отвлекаться.
«Выбирать между наймом и аутсорсингом нужно не только по деньгам»
Татьяна Долматова, директор бухгалтерской компании «Франколин Консалт», аттестованный налоговый консультант
— Я бухгалтер, налоговый консультант и руководитель бухгалтерской компании, поэтому рассматриваю этот вопрос и как пользователь, и как исполнитель.
Бухгалтер для меня — это основной инструмент работы, основа всей деятельности. Своих бухгалтеров я нанимаю только в штат, так как, несмотря на то что мы работаем в аутсорсинге, работу для клиентов мы должны выполнять день в день. В офисе всегда должен быть человек, который встретит клиента, если тот приехал без предварительной договоренности, проконсультирует, поможет с документами, просчитает налоги.
В то же время нам доверяют свою бухгалтерию компании, которые по бюджету могли бы взять бухгалтера в штат. Они понимают, что наши компетенции всегда будут шире, чем у штатного сотрудника, хотя бы из-за того, что у нас много клиентов и мы уже сталкивались почти со всеми возможными ситуациями, которые могут произойти.
Поэтому считаю, что выбирать между аутсорсингом и штатным специалистом надо не только по деньгам, но еще и по готовности вкладываться в обучение, развитие и обеспечение сотрудников. Если на что-то из этого компания не готова, то стоит присмотреться к аутсорсингу.
«Три модели аутсорсинга — как из них выбрать нужную?»
Андрей Манюхин, CEO «Первый Бит.Минск» — международного интегратора IT-решений
— Моделей сорсинга на самом деле три:
1. Внутренний поставщик услуг. Яркий пример — IT-отдел, который выделяется как IT-компания и обслуживает только одного клиента — материнскую компанию.
2. Общий центр обслуживания. Представьте себе группу компаний с филиальной сетью или набором офисов. Обычно в таких структурах выделяют управляющую компанию, в которой есть HR, финансы, маркетинг, IT и т. д.
3. Внешний поставщик услуг. Любая внешняя структура, которую вы привлекаете к своим работам.
Как выбрать подходящий тип? Ответ на этот вопрос есть в книге «Economics, Organization & Management» Milgrom P. and Roberts J. Она аж 1992 года, и, на мой взгляд, лучшего ответа я пока не встречал.
Авторы приводят вопросы, ответы на которые помогут человеку, принимающему решение о выборе поставщика услуг, определиться с выбором варианта. Вводные данные: под активностью будем понимать бизнес-функцию, бизнес-процесс или отдельную рабочую операцию.
1. Требует ли активность использования особенно специфических активов? Будут ли эти активы простаивать или устареют, если активности не будет? (Да — аутсорс — тип 3.)
2. Как часто происходит активность в течение бизнес-цикла? Активность редкая или носит случайный характер? (Да — аутсорс — тип 3.)
3. Требует ли активность специфических знаний в предметной области, даже если происходит редко или носит случайный характер? (Да — тип 1 или 2.)
4. Насколько сложная активность? Активность простая и рутинная? Изменения в активности происходят не часто? (Да — аутсорс — тип 3.) Активность сложная и постоянно изменяется? (Да — тип 2.)
5. Сложно ли определить, что есть хорошая производительность услуги? (Да — тип 1.)
6. Сложно ли измерять производительность услуги? (Да — тип 1.)
7. Активность тесно связана с другими активностями или активами бизнеса? Приведет ли отделение к усложнению и может привести к проблемам с координацией действий? (Да — тип 1 или 2.)
Часто максимальная полезность (и минимальные риски) может быть получена комбинацией нескольких типов услуг.
