Хлыстом наотмашь, или Глобальная «Пивная игра»
Это не шутка: люди действительно являются самым слабым звеном в существующих цепочках поставок. На те или иные сигналы они реагируют так, как подсказывают им опыт и инстинкт самосохранения. Зачастую эта реакция в корне неправильна и даже губительна — для их сбережений и доходов, для домохозяйства, для бизнеса и экономики в целом.
Примеры перед глазами: корабли-призраки, замершие в портах США и Китая, привезенные этими кораблями и затерявшиеся где-то в портовых закоулках контейнеры, с улюлюканьем и мордобоем выстраивающиеся в очередь за бензином жители Великобритании... «Страх перед дефицитом заставляет каждую компанию перезаказывать, и это выглядит как нехватка туалетной бумаги, только в эпических масштабах», — описал эту ситуацию Илон Маск в одном из июньских твитов о дефиците полупроводников. Надеемся, что у Tesla Inc. все в полном порядке и с полупроводниками, и с туалетной бумагой.
Посылая молодежь за пивом
«Студентов МВА учат подавлять панические порывы к покупке, чтобы стать первым», — так описывает Bloomberg Businessweek ролевую «Пивную игру», вот уже свыше 40 лет используемую для обучения в престижнейшей Sloan School of Management при не менее престижном Массачусетском технологическом институте (MIT).
Справка Office LifeРазработанная в MIT Sloan в 1960-х годах ролевая игра с покупкой парой студентов 10 000 ящиков пива моделирует динамику спроса и предложения среди пивоваренных заводов, дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов. Для 1-го курса МВА в MIT Sloan она является аналогом обряда посвящения.
В публикации описаны соревнования по «Пивной игре», прошедшие 24 сентября. Открывая состязания, профессор менеджмента Джон Стерман разъяснил 125 студентам, почему сюжет «Пивной игры» особенно актуален сегодня: «Пандемия выявила недостатки, которые были скрыты во всех наших глобальных цепочках поставок. Нам срочно необходимо выяснить, как их улучшить, чтобы мы были готовы к следующим потрясениям, будь то очередная пандемия, гражданские беспорядки, изменение климата или все вышеперечисленное одновременно».
Соревнования по «Пивной игре» длились три часа. В итоге все 15 команд студентов-первокурсников MIT Sloan превысили норму средних расходов. Преподаватель перевел обсуждение результатов с естественного для проигравших обмена эмоциями на попытку понять, отчего «все так плохо, и не просто плохо, а действительно плохо». Будущие руководители, избранная по факту поступления в престижнейшую бизнес-школу группа, в стандартной для менеджера по закупкам ситуации повели себя, как легкомысленная ученица старших классов, тайком от родителей заглянувшая в магазин косметики и от избытка эмоций наделавшая импульсных покупок.
Джон Стерман несколько десятилетий испытывает хладнокровие своих студентов «Пивной игрой» и уже немало написал об этом. Сам он сравнивает «бизнес-ролевушку» с летными тренажерами для обучения пилотов авиации. Да, пандемия наглядно продемонстрировала важность проведения потенциальными корпоративными менеджерами сопоставимых упражнений, чтобы определить, как они будут реагировать на форс-мажор и давление. «В самолете или в фирме выход из строя слишком дорого обходится... Моделирование поэтому является лучшим, а иногда и единственным способом, с помощью которого мы можем самостоятельно научиться управлять сложными системами», — утверждает Стерман.
Виною всему, конечно же, отнюдь не COVID-19: «Это не из-за пандемии. Это из-за того, как люди отреагировали на страх, вызванный пандемией». Пандемия — лишь триггер, переключатель. Поэтому называть аномалии, связанные с коронавирусом, основным источником напряжения в цепочке поставок не стоит. Подобный подход приводит к недооценке каскадного эффекта неправильных решений, считает профессор менеджмента: «В наши дни этого фактора очень не хватает при обсуждении цепочки поставок».
Хлыстом, как Форрестер учил
Те, кто знаком с теорией цепочки поставок, наверняка помнят, о чем речь. Если быть точным, то этот феномен открыл Джей Форрестер, компьютерщик, начавший сотрудничать с MIT Sloan с конца 1950-х годов. Первокурсники в «Пивной игре» сталкиваются с неожиданно большим заказом на пиво. В учебниках обычно приводят в качестве примера ситуацию с подгузниками Procter & Gamble, но для первокурсников, безусловно, лучше работает кейс с пивом.
Справка Office LifeЭффект Форрестера, он же эффект хлыста (bullwhip effect) — феномен в цепях поставок, суть которого в усилении амплитуды колебания спроса (объема заказов) по мере удаления от реального источника спроса в цепи поставок. Даже незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к чрезвычайно значительным отклонениям в планах других участников логистической цепи (субподрядчиков, поставщиков и т. д.). Bullwhip-эффект нарушает бесперебойное движение материальных и информационных потоков в цепи, создавая риск невыполнения заказа.
Человек по своей природе перестраховщик. Сталкиваясь с резким всплеском входящих заказов, менеджеры, чтобы уберечься от неожиданностей, размещают у следующего в цепочке поставщика заказ такого размера, чтобы он позволил удовлетворить повышенный спрос и еще немножечко осталось на всякий случай. Суперзаказ прибывает обычно в тот момент, когда всплеск интереса к товару позади. На складе образуется избыток товара, следующий заказ откладывается до того момента, пока спрос с этим избытком не справится. Каждый поставщик в цепочке, получая неравномерные по объему и времени заказы, строит прогнозы и озадачивает своих подрядчиков еще большим разбросом в объемах, цифрах, сроках и т.п. Основная причина bullwhip effect — поведенческая. Но виновата не только она.
Справка Office LifeСуществуют объективные причины эффекта Форрестера: 1) ошибки в прогнозировании спроса; 2) создание предприятиями дополнительных страховых запасов; 3) произвольное увеличение размеров партий поставок; 4) колебания цен; 5) запаздывание при получении информации о потребностях; 6) отклонения от плановых сроков и объемов производства и поставок.
Методика MIT Sloan нацелена на борьбу именно с поведенческими причинами bullwhip effect. В цитировавшейся публикации приводится масса примеров именно такого поведения крупных международных поставщиков. Рассказы о подвигах американских ретейлеров мы опустим. Приведем лишь отзывы участников «Пивной игры», помогающие понять, что же делать менеджеру, не желающему стать жертвой удара хлыстом. Майк Шварц, оптовик победившей команды Mmmmmmbeer, уверяет, что выиграл, сконцентрировавшись на отслеживании заказов розницы и прогнозировании ее потребностей, но не посылая никаких ложных сигналов в виде крупного заказа. Правильная линия поведения — «доверять товарищам по команде и сохранять хладнокровие», считает он. Другая студентка MIT Sloan по итогам игры задалась более философским вопросом: «Мне оставалось только гадать, как возможно, что любая организация способна на что-то хорошее, если она демонстрирует такой характер, оказавшись под угрозой».
