Средний бизнес при кризисе: оборона или наступление
Чтобы ответить на этот вопрос, Office Life обратился к сравнительно свежей (март 2021 года) публикации Harvard Business Review (HBR) — статье «Идти в атаку или занять оборону? Что делать средним компаниям при спаде?» Виджая Говиндараджана, Анупа Шриваставы и Анеля Икбала. Авторы исходят из того, что примерно в середине рецессии средних размеров бизнес, как правило, переосмысливает свою рыночную стратегию, выбирая между обороной и наступлением. Характерно, что они согласны с тем, что экономические кризисы болезненнее всего ударяют именно по «середняку»:
Рецессии тяжелы для большинства компаний, особенно среднего размера. Таким компаниям не хватает финансовой мускулатуры, позволяющей крупным компаниям делать смелые шаги во время рецессии. Для средних компаний спрос иссякает, денежные потоки блокируются, кредит трудно получить.
Знакомая картина, правда? Лично вы в такой ситуации какой путь выберете — окапываться или рвануть в контратаку?
Почему средний бизнес выбирает оборону
Есть подозрение, что это связано с двумя группами факторов: во-первых, инерцией повседневной операционной деятельности компании, во-вторых, примером крупных компаний, которые в любой непонятной ситуации сразу «режут косты», либо малого бизнеса, который обычно норовит любой ценой адаптироваться к внезапно изменившейся конкурентной среде. На самом деле список причин, по которым при кризисе СБ, как правило, занимает оборонительные позиции, гораздо шире:
Долгосрочное видение затуманивается повседневными требованиями. Расторгнутыми контрактами, дефолтами клиентов, бездействием мощностей, отказом банков предоставить дополнительный оборотный капитал и настойчивым требованием поставщиков, испытывающих нехватку наличных, платить наличными вместо предоставления кредита. Фирмы подвергаются сильному давлению со стороны инвесторов, вынуждающих их что-то предпринять в связи с ухудшением финансовых показателей. Руководители компаний заявляют о политике, направленной на то, чтобы угодить фондовым рынкам, например, снизить операционные расходы. Сокращение дискреционных расходов, таких как НИОКР, обучение сотрудников и реклама; устранение излишеств, таких как выездные встречи и командообразование; отсрочка запуска бренда; рационализация бизнес-портфелей; отсрочка покупки активов, таких как заводы и оборудование; увольнение контрактных работников; снижение количества сотрудников. Они часто прибегают к нулевому бюджетированию, чтобы начать подвергать сомнению все расходы.
Картина, быть может, излишне подробная, но чрезвычайно правдоподобная. Суть оборонительной позиции авторы HBR определяют так: «сокращение расходов и сохранение оставшихся денег, чтобы продержаться до конца жесткой фазы». Считается, что главное — усидеть в кресле-качалке старой бизнес-модели до конца спада. Конечно, это не так: компании, придерживавшиеся подобной стратегии во время Великой депрессии, например, в итоге просто обанкротились или сменили собственников.
Антикризисная формула
У авторов публикации HBR уже есть работа, где они рассматривают стратегии компаний во время кризисов 1980-1982, 1990-1991 годов и «краха доткомов» в 2000-2002 годах. Теперь они добавили к этому массиву данных корпоративные показатели СБ во время финансового кризиса 2007-2009 годов и даже чуть больше: 3 года накануне рецессии (2004-2006 годы), 3 года рецессии (2007-2009 годы), 3 года с начала затянувшегося восстановления (2010-2012 годы). В отраслевом разрезе анализировались в основном компании традиционных секторов, не перегруженные НИОКР и тяжело переживающие экономические кризисы. Средним при расчетах считался бизнес, по рыночной стоимости находившийся в середине 40% непосредственно перед рецессией (конец 2006 года). Вывод оказался интересным, пусть и немного предсказуемым: «Игра в нападении может быть лучшим выбором для фирм среднего размера, чем игра в защиту, при условии, что они могут справиться с этим». Вот как описывается игра, в которую должен научиться играть СБ, чтобы выжить:
Компании, владеющие тонким балансом между сокращением затрат и осуществлением перспективных инвестиций, хорошо работают после рецессии... Не так уж много компаний являются амбидекстрами (человек с одинаково развитыми руками. — Прим. ред.), то есть способны делать долгосрочные инвестиции, добиваясь эффективности затрат и рационализации рабочей силы.
В поисках «амбидекстров» исследователи выделили самый высокий квартиль (топ-25%) компаний с точки зрения процентного изменения инвестиций и сравнили его с нижним квартилем. Отобраны были лишь СБ, внесшие существенные изменения в свои инвестиционные планы по трем категориям инвестиций:
1. Капитальные затраты: земля, здания, машины, склады, оборудование и инфраструктура.
2. Экономические компетенции: инновации, патенты, бренды, стратегия, сети коллег и поставщиков, привлечение клиентов и отношения с ними, обучение.
3. Количество занятых.
Успех отобранных СБ оценивался тоже по трем показателям: 1) повышение рентабельности собственного капитала, 2) рост выручки, 3) рост рыночной стоимости акций. После всех коррекций и операций с выборкой получилось то, что графически изображено ниже: компании, увеличившие инвестиции во время рецессии, показали улучшение рентабельности собственного капитала, рост продаж и рыночной стоимости в фазе восстановления, а сократившие инвестиции — продемонстрировали ухудшение по всем трем пунктам.
Почему нужно нападение, а не оборона?
Чисто по-человечески: средней руки бизнесмен, наверное, уже устал читать советы консультантов, рекомендующих ему рассматривать каждый очередной кризис как окно возможностей. Однако это правильный подход: 1) вслед за спадом всегда наступает период роста, 2) этот период роста обычно гораздо продолжительнее периода спада, 3) выигрывает не та компания, которая к началу оживления экономики оказывается готовой перейти в атаку, а та, которая начинает атаковать еще в фазе рецессии, пока у всех опускаются руки.
Экспансия после кризиса 1980-1981 годов и спада 1990-1991 годов длилась 8 лет, после спада 2000-2002 годов — 6 лет, Великая рецессия после кризиса 2007-2009 годов — 10 лет. Спады — благодатная почва для созидательного разрушения и катапультирования новых победителей... Это подходящее время для проведения слияний и поглощений, консолидации, когда оценки низки, а конкуренты готовы избавиться от своих подразделений. Это идеальное время для развертывания новых технологий, внедрение которых во время фазы бума замедлит получение фирмой прибыли. Есть возможность переманить недовольных клиентов от конкурентов, предлагая лучшие продукты и услуги... Это может быть выгодным временем для фиксации долгосрочного финансирования.
Пагубность для СБ оборонительной тактики, таким образом, доказывается статистически и хронологически. Естественно, выбор пути наращивания инвестиций в ситуации, когда вокруг кризис и все показатели обнаруживают тенденцию к падению, психологически сложен и для собственника, и для топ-менеджера. И тут на помощь авторам HBR приходит очень наглядный и крайне простой для понимания пример с реструктуризацией штата и сокращением персонала.
Реструктуризация и увольнение работников могут быть худшими действиями, которые фирмы способны предпринять во время рецессии... Если вы увольняете сотрудников, когда вы на полпути через рецессию, вы все равно должны платить шестимесячное выходное пособие, а это означает, что вы реализуете эти сбережения только через шесть месяцев. Предположим, что рецессия продлится еще 12 месяцев. Чтобы наладить производство, нужно нанять новых работников на полгода раньше срока. Таким образом, увольняя работников, вы действительно экономите немного, но разрушаете моральный дух и несете дополнительные расходы на переобучение.
И еще один довод для самых рассудительных и прижимистых: во время рецессии любые перспективные планы чреваты более низкими затратами при реализации, нежели в фазе подъема. И с этим тоже не поспоришь.
