Терминал

Как прожить без маржи: парадокс прибыли в современном ретейле

Автор: Борис Сумароков
Современное состояние ретейла внушает опасения не только тем, кто им занимается. Да, да, «вот это вот всё»: низкая маржа, все более вялый спрос, все более скудная посещаемость, все более жесткая ценовая конкуренция, большинство продаж — по акции, затруднения с созданием добавленной стоимости и т. п. Общепризнанного и универсального средства от всего перечисленного пока нет — есть лишь два самых общих совета: принять парадокс прибыли в современном ретейле и сменить парадигму отношений с клиентом.

Именно такие рекомендации дают Родни Р. Сайдс и Люпин Скелли — авторы статьи «Парадокс прибыльности розничной торговли» в MIT Sloan Management Review, авторитетном ежеквартальном издании одной из самых продвинутых бизнес-школ США. Office Life предлагает читателям сокращенный перевод этой статьи.

Изобрести ретейл заново

В последние годы традиционная модель розничной торговли «бизнес — потребитель» развалилась, и COVID-19 стал толчком к новой эре отношений между потребителями и бизнесом. В новой модели потребители сами по себе стали торговцами: приобретают товары через широкий спектр розничных каналов, продвигают свой собственный набор продуктов через записи в соцсетях, перепродают подержанные вещи через цифровые платформы и устанавливают условия того, как их покупки попадают к их порогам.

Потребители больше не полагаются на розницу, как это было в традиционной модели. Вместо того чтобы ожидать от одного продавца наилучших цен и широкого выбора, люди кочуют от прилавка к прилавку, руководствуясь рекомендациями коллег и сравнением цен.

Ретейлеры-торговцы осознали, что их роль в путешествии клиентов изменилась, и, хотя их прибыль уже была сжата, многие инвестировали значительные средства в расширение цифрового опыта и повышение удобства для потребителей. Они развивают больше партнерских отношений со сторонними поставщиками услуг и опыта, чтобы создать больше ценности для клиентов, но эти стратегии могут привести к парадоксу прибыльности... Ретейлеры больше не могут рассчитывать на снижение маржинального давления только за счет сокращения расходов. Чтобы процветать в эту новую эпоху, розничные компании должны заново изобрести и то, как выйти на рынок, и то, как использовать своих собственных клиентов на этом пути.

Клиентский опыт дорого стоит

Проведенный Deloitte в апреле 2021 года анализ 100 ретейлеров из 11 подсекторов розничной торговли демонстрирует, как недавние тенденции в области клиентского опыта усугубляют кризис маржи, разыгравшийся еще до пандемии.

Справка Office Life
Ценовая конкуренция в сочетании со спросом на персонализированный клиентский опыт высшего уровня увеличила затраты на привлечение клиентов более чем на 60% с 2013-го по 2018 г.

Для оказания привычных услуг розничным торговцам нужен новый опыт. Используйте сторонних поставщиков, поддерживающих путешествие по магазинам с помощью инструментов прогнозирования соответствия и технологии просмотра продуктов; планов платежей и платформ для подпитки розничных веб-сайтов, сторонних решений по логистике, маркетплейсу и доставке... Например, BNPL (Buy Now Pay Later, «купить сейчас, заплатить позже») становится одним из самых быстрорастущих вариантов оплаты в США, и, по прогнозам, будет расти в следующие пять лет.

Справка Office Life
Согласно исследованиям Deloitte, в ближайшие 5 лет BNPL будет расти на 13% ежегодно. Сторонние поставщики будут взимать комиссию за транзакции с продавцов в размере до $0,5 плюс до 10% покупной цены за транзакцию.

Ретейлеры усугубляют собственную эрозию маржи, подпитывая успех логистических компаний — по сути, отдавая персонализированные услуги и удобства бесплатно, чтобы конкурировать. В то время как 50% потребителей говорят, что готовы больше платить за удобства, розничные торговцы не могут внезапно начать взимать плату за услуги, которые стали стандартным элементом потребительского опыта.

Ну-ка быстро расскажи, как прожить нам без маржи!
Источник: Deloitte Development LLC

Под гнЕтом издержек

Пандемия обострила давние проблемы рентабельности ретейла, мучившие этот сектор с начала 2000-х.

Справка Office Life

Согласно нашему анализу финансовых показателей 100 публичных розничных компаний, средняя маржа прибыли до вычета процентов, налогов, амортизации (EBITDA) снизилась на 300 базисных пунктов с 2012-го по 2019 г. за период от Великой рецессии до начала пандемии.

Дискреционные торговые форматы — особенно универмаги, магазины одежды и специализированные ретейлеры — испытывали наибольшие колебания, отчасти из-за возросшей конкуренции со стороны компаний, работающих напрямую с потребителями, моделей подписки и даже брендов из соцсетей. Недискреционные форматы, такие как продуктовые магазины, работали с более низкой маржой, но тоже испытывали колебания, пусть и менее резкие.

Анализ показал, что все розничные форматы испытывают маржинальное давление со стороны продаж, общих и административных расходов и что медианная доходность активов снизилась в среднем на 340 базисных пунктов, причем во всех 11 подсекторах нашего анализа наблюдалось снижение. Растущие затраты на доставку, рабочую силу и цифровую рекламу — в сочетании с низкими коэффициентами конверсии (особенно для социальных сетей) — делают путь ретейлеров к прежней марже еще более трудным. В разгар пандемии многие розничные торговцы потянулись за единственными рычагами, которые у них остались, сокращая расходы там, где это возможно.

Справка Office Life
В опросе Deloitte 2021 Retail Outlook, охватившем 50 руководителей розничной торговли США, 7 из 10 оценили реструктуризацию структуры затрат в качестве инвестиционного приоритета.

Учитывая акцент на сокращении расходов в течение последних нескольких лет, возможно, в будущем уже нечего будет сокращать, и эта стратегия вряд ли вернет ретейлерам прибыли. Другие факторы в перспективе продолжат угрожать марже: рост цен на сырье, инфляция, увеличение затрат на рабочую силу, проблемы с цепочкой поставок и т. п. Более крупные игроки способны за счет масштабирования покрыть эти расходы... Однако более мелким и низкомаржинальным игрокам этот путь дается куда сложнее.

Принять парадокс

Если маржа продолжит снижаться, мы столкнемся с розничным будущим только для онлайн-платформ, массовых торговцев и горстки компаний с уникальными ценностными предложениями. Что могут сделать остальные?

В рамках анализа рентабельности мы исследовали, как лидеры (те, кто выше медианы маржи EBITDA) и отстающие (те, кто ниже медианы) разрабатывают стратегию на будущее. Мы обнаружили, что ведущие компании придерживаются двух подходов: исследуют новые потоки доходов, монетизируют существующие активы и усваивают менталитет «потребитель — бизнес».

...Лидеры розничной торговли сегодня ищут способы получить доступ к новым потокам доходов — таким как подписки и членские программы, расширение услуг по добавлению стоимости... Например, некоторые ретейлеры спортивной одежды запустили фитнес-приложения или расширили продажи носимых гаджетов и оборудования для дополнительного дохода и повышения лояльности. Другие примеры включают в себя бренды образа жизни в сфере туруслуг, а также крупные розничные сети и продуктовые магазины, тестирующие финансовые и медицинские услуги...

Компании могут использовать свой опыт в области потребительских данных для рекламной поддержки другим компаниям: технология и опыт работы в магазине могут быть проданы другим розничным торговцам...

Сменить менталитет

...Переход к парадигме «потребитель — бизнес» требует переосмысления розничной торговли. Вот три начальных шага, которые ретейлеры должны рассмотреть, двигаясь к новой эре ретейла.

1. Устраните трение. Потребители ясно дали понять, что они хотят другого розничного путешествия. Вместо того чтобы полагаться на любимого, надежного продавца, предлагающего наилучшие варианты, современные потребители предпочитают сами играть роль торговцев и полагаться на себя или коллег в своем выборе. Ретейлерам нужно устранить трения в этом новом путешествии: от различных форматов покупок (текст, прямая трансляция, социальные сети, интернет) до способа выполнения заказов («купить онлайн, забрать в магазине», регулярная доставка, обычная покупка). Подумайте о ценности платформы с неконкурентными или даже конкурирующими розничными торговцами, объединяющимися для большего выбора. Это может размыть границы между магазинами, но также может сэкономить ретейлерам значительные расходы на достижение и удовлетворение запросов нового потребителя.

2. Переосмыслите сервис. Поскольку потребители смещают свою роль в розничной торговле с доставки на главного продавца, опыт их обслуживания нуждается в пересмотре. Маркетинг становится более важным, чем когда-либо, и розничные торговцы имеют возможность монетизировать свои цифровые каналы, чтобы помочь повысить осведомленность о продукте в новой точке покупки, создавая альтернативный поток доходов — по сути, переводя торговлю с маркетинга в магазине на цифровые платформы... Кроме того, ретейлеры имеют возможность использовать расширенную экосистему, описанную выше, чтобы облегчить болевые точки клиентов. Например, потребителям предлагается несколько способов получения продуктов, но часто они имеют ограниченные возможности для возврата. Работая с партнерами, есть возможность предложить больше вариантов и создать новые сервисные ожидания на рынке.

3. Организация операций по сегментам клиентов. Многие розничные организации по своей структуре разрозненны, каждая группа владеет небольшой частью клиентского опыта — часто без централизованной координации точек соприкосновения с клиентами. В парадигме «потребитель — бизнес» компании должны рассмотреть более сплоченный подход, управляемый специальной командой и устанавливающий подотчетность и авторитет клиента. Представьте себе создание сегментных команд, которые несут полную ответственность за клиента. На протяжении всего пути клиента — от продуктов до конкретных маркетинговых кампаний и таргетинга, до магазина и уникального цифрового опыта — ретейлеры могут удовлетворить потребителей там, где те должны удовлетворить свои конкретные потребности, и обеспечить более персонализированный опыт.


Курс бел. рубля 29.07.2021
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.51502.5200
12.97002.9770
p1003.41003.4250
Б/нал. (НБРБ)
$12.6048
13.0957
p1003.5198