Финтех

Банки vs финтех: чужой против хищника

Как банки, конкурируя с финтехом, сами становятся финтехом
Автор: Борис Сумароков
Банковский бизнес, составляющий основу финансового сектора как более широкого понятия, сейчас во всем мире переживает смутные времена. Кредиты куда менее востребованы, чем ранее. Депозиты непривлекательны. Финансовый рынок полон рисков, отталкивающих осторожных банкиров. Но главный конкурент традиционного банковского дела — финтех, хотя, конечно же, и сами банки могут выступать заказчиками высокотехнологичных инноваций.

Как устоять в состязании с продвинутыми стартапами и овладеть конкурентными преимуществами финтеха? На этот вопрос пытаются ответить в статье «Разрушение разрушителей: Построение бизнеса для банков» партнеры всемирно известной консалтинговой агломерации McKinsey Рохит Бхапкар, Идо Сегев, Крис Смит и Зак Таунсенд.

Мнение зарубежных экспертов показалось нам интересным прежде всего потому, что во многом заочно подкреплено белорусским опытом. В США и Западной Европе финансовый сектор обширнее и разнообразнее, но пропасть между традиционными банками и финтехом гораздо шире, чем в Беларуси и прочих постсоветских странах. Значительная часть отечественной ИТ-индустрии начинала с разработки ПО для банков, а уж дальше коллаборация традиционных и нетрадиционных сегментов финансовой отрасли была еще более тесной, причем заказчиками, как правило, выступали банки. Поэтому для кого-то зачин статьи экспертов McKinsey прозвучит зловеще, однако отечественных финансистов он наверняка заставит только улыбнуться:

Потенциальный путь для банков — разрушение разрушителей. У крупных банков есть капитал, ресурсы и опыт, чтобы переломить ситуацию с новыми участниками финансового рынка и запустить собственные цифровые сервисы в потребительском банковском деле, управлении активами, платежах и ряде специализированных услуг.

Не надо ломок и разрушений — в наших реалиях банкам достаточно осознания своих возможностей и конкурентных преимуществ.

Главное преимущество

Оно состоит в том, что у банков уже есть отстроенный, функционирующий бизнес, а у какого-нибудь финансового стартапа, технологически продвинутого новичка, всего этого нет, поскольку он только вошел на рынок. Банки, ставящие во главу угла построение бизнеса, как правило, превосходят своих коллег, констатирует McKinsey.

Банки vs. финтех: чужой против хищника
Справка Office Life
По данным McKinsey, 65% финансовых услуг предприятий, выбравших приоритетом построение бизнеса, приносят более высокие доходы, чем у их конкурентов. За 7 лет финансовые организации, запустившие 4-5 и более предприятий, получали в 2 раза больше шансов превзойти бизнесы, запустившие до 3 предприятий, по полученной средней прибыли более чем в 5 раз.

Почему так важны отстроенный бизнес или дееспособная оргструктура? Они жизнеспособнее, динамичнее, креативнее и точнее реагируют на изменение конъюнктуры.

Компании, которые развивают «мышечную силу» бизнеса и таким образом с большей вероятностью превзойдут среднерыночный уровень, исходят из идеи, что изменения, преднамеренные или нет, катализируют создание стоимости. В ближайшее десятилетие эта самонадеянность может сыграть им на руку. На фоне плодовитых цифровых инноваций и влияния пандемии на потребительское поведение изменения ускоряются. «Разрушители» существующего порядка вещей, возможно, не разрабатывали свои бизнес-модели с учетом идеи блокировки, но они идеально подходят для обслуживания клиентов, чье поведение меняется в результате пандемии.

Траектория — цифровизация

Одна из причин миграции банковских услуг в высокорисковую нишу финтеха — коллапс альтернативных вариантов развития или их высокие издержки. Для финансовой компании, выбравшей приоритетом строительство и расширение бизнеса, McKinsey выделяет 4 возможных сценария: 1) M&A, 2) цифровая трансформация основного бизнеса, 3) побочные, дополнительные сделки, 4) создание нового бизнеса. Издержки M&A авторы статьи видят в том, что они, «обеспечивая быстрый доступ к новым рынкам, продуктам и технологиям, часто сопряжены с высокой ценой и постоянной проблемой интеграции». Ситуативные и побочные виды деятельности быстрее дают результат, но их потенциал для изменения положения на рынке и самого рынка очень мал. Новый бизнес — загадка, он еще не создан. Остается цифровизация. И партнеры McKinsey скрупулезно перечисляют варианты освоения банками цифровых финансовых услуг:

  • необанки с интегрированными цифровыми предложениями для банковского дела, управления частным капиталом и т.п.,
  • вертикальные предложения в области здравоохранения, жилья, мобильности или электронной коммерции с плавным включением платежей и встроенным кредитованием,
  • white-label, cobranded point-of-sale, предложения типа «купи сейчас, заплати позже»,
  • коммерческий эквайринг для средних предприятий, слишком крупных для финтеха,
  • экосистема обслуживания МСБ с банковским счетом, бухучетом, выставлением и оплатой счетов и т.п.,
  • сети и биржи цифровых активов и криптоплатежей;
  • межбанковские утилиты или другая общая цифровая инфраструктура,
  • платформа API для банковского обслуживания, позволяющая внедрить финансирование для крупных корпораций.

Короче, банк призван стать «своим среди чужих, чужим среди своих», то есть соединить сильные стороны стартапера с преимуществами опытного игрока уже сложившегося рынка. «Баланс между занятостью и инновациями может показаться не сложным, но больше компаний ошибаются, чем добиваются успеха», — не без горечи признают авторы.

Почему нужно сделать это сейчас

McKinsey констатирует: во многих отношениях уже в конце 2010-х годов банкам (особенно в Юго-Восточной Азии) удалось мимикрировать под своих собратьев-стартаперов: «Еще до пандемии преобладали цифровые бизнес-модели, когда банки и их цифровые конкуренты создавали новые клиентские интерфейсы, оптимизировали поездки клиентов и модернизировали средние и бэк-офисы».

Банки vs. финтех: чужой против хищника
Справка Office Life

По данным исследования McKinsey, проведенного в августе 2020 года, свыше половины финансовых компаний-респондентов относят развитие бизнеса к трем приоритетным направлениям деятельности, что на 18% выше показателя, полученного годом ранее.

Повторимся: в Беларуси этот процесс в значительной степени оказался сглажен и ускорен тем, что финтех развивался под эгидой банков, с их помощью и поддержкой. На Западе, где традиционный банкинг и финтех еще во многом противопоставлены, McKinsey, ссылаясь на свои исследования, бьет тревогу: потребитель доверяет финтеху ровно настолько же, насколько банкам. Примерно 40% потребителей используют финтехплатформы, и более 90% из них довольны. Банки же, предполагают авторы статьи, в ближайшее время ожидают проблемы с прибылью, потому им необходимы альтернативные источники роста. И у них нет другого пути, кроме как, с одной стороны, наращивать уже имеющиеся преимущества, отстраивая и диверсифицируя бизнес, с другой — вооружаться инструментарием финтехстартапов.

Направлений трансформации несколько. Во-первых, McKinsey рекомендует наращивать объемы кредитования и платежей, в том числе по потребительским схемам «купи сейчас, заплати позже», идущим на смену классическому потребкредитованию (аналоги нашей рассрочки). Во-вторых, следует искать доступ к новому источнику финансирования, поскольку «для большинства финансовых учреждений стоимость капитала выросла за последние годы на фоне более высоких нормативных и операционных затрат и более низкой доходности собственного капитала». И здесь рекомендация тоже интересная — предложение для МСБ или цифровой продукт для категорий клиентов с более низким доходом, до которых банк в доцифровую эру недотягивался. Ну и, конечно же, неизбежный призыв подключиться к инновациям, как же без него! «Многие банки застыли в развитии с неуклюжими устаревшими данными и ИТ-архитектурой», — уверяют авторы статьи. В Беларуси или России ситуация немного иная: у нас быстрее приживаются новые цифровые модели, но сам финансовый сектор остается недостаточно развитым, гибким, клиентоориентированным. Пожалуй, ему важнее осознать свои возможности и умерить осторожность, чем уверовать в инновации.

Направления бизнес-планирования при создании цифрового финансового сервиса

Коммерческое предложение

Дистрибуция

Операционная модель и технические / цифровые возможности

Стратегическое обоснование запуска и степень инновационности

Стратегия партнерства

Например: телеком, сфера услуг и т.п.

Техническая архитектура и стратегия поставщика/партнерства

Например: строительство против покупки

Сегментация клиентов и оценка неудовлетворенных потребностей

Например: массовые, состоятельные и т.п.

Стратегия привлечения клиентов

Например: интернет-маркетинг, контакт-центр и т.п.

Продукт и стратегия ценообразования

Например: сбережения, богатство и т.п.

Канал обслуживания

Например: только интернет, многоканальный

Оргструктура, план найма и ближайший план действий по мобилизации организации

Формулировка дифференцированного ценностного предложения для клиентов

Например: стоимость, опыт, услуги и т.п.

Брендинг и маркетинговая стратегия, включая вывод на рынок

Степень существующего преимущества

Например: доступ к большой клиентской базе и т.п.

Регуляторная позиция

Например: отдельный устав и модель управления существующими активами и новой компанией


Курс бел. рубля 10.05.2021
Нал. (банки Минска)
покупкапродажа
$12.53302.5400
13.06603.0700
p1003.41203.4200
Б/нал. (НБРБ)
$12.6048
13.0957
p1003.5198