Процессы как фетиш. Для прочтения каждому руководителю

Только таких бизнесов все меньше. Все больше бизнесов используют горизонтальную, плоскую структуру управления, управляя не столько людьми-подчиненными, сколько технологическими решениями на каждом этапе. Не контроль исполнения, но решения, изобретения — вот что сейчас является областью ответственности таких управленцев. Тут вообще бывает страшное: когда подчиненный гораздо квалифицированнее, экспертнее, круче, чем его руководитель. И ждет от начальника чуть ли не сервисной функции: расколоть большую задачу, раздать ее своей команде по кускам, а потом собрать в готовом виде — и куда-то отдать. Ну и еще по-мелочи: обеспечить ресурсом, сделать, чтобы не мешали, и т. п.

Ключевое отличие от привычного представления о процессе (которое на самом деле описывает скорее регламент или процедуру) — в том, ЧТО является главным артефактом описания процессов.

Не описание действий. Вам придется смириться с тем, что сотрудники на местах (если они, конечно, на своих местах) гораздо лучше вас знают, КАК выполнять операции. А чего они не знают? Описания цепочки трансформации исходного материала (это может быть что угодно — от информации в любом виде, идеи, слова до живого человека в любом состоянии). Иначе говоря, четкого понимания «входов» и «выходов» каждого этапа этой цепочки.

Да, вот так просто. Второе мое правило-выручалочка: верить банальностям, баянам, простым вещам.

Именно простые, даже примитивные вещи в виде вопросов чаще всего ставят в тупик молодых современных управленцев. От банального «На чем конкретно зарабатывает ваша компания» до еще более банального «Кому и для чего это нужно».

Ваш технологический, производственный цикл описывается несколькими довольно стандартными этапами. Вы точно их знаете.

А вот что вы можете не знать, так это какой конечный ценный продукт создает каждый этап и из чего.

Да, да. Вопрос понятен — как это не знаем? Все мы знаем. Если так, я рад за вас, честно. У меня есть опыт описания и построения процессов в четырех компаниях, вполне успешных, работающих, выдающих продукцию, приносящих деньги и... имеющих большие проблемы с управлением, мотивацией всех подряд и т. д.

Общее в этих компаниях было одно: когда мы садились делать эту «тупую работу» — моделирование цепочки с описанием конкретных входов-выходов между процессами, — вдруг обнаруживалось, что:

1. Часть выходов не имела никакого описания или вещественного результата. Пример? Маркетинг. HR (не в плане найма, а, например, в функции обучения). Руководитель банально не мог конкретно ответить, что является результатом его труда. Классика: работаем работу, оплата деньгами.

2. Масса «белых пятен». Видели на волейбольной площадке ситуацию, когда мяч падает между двумя игроками, а они стоят и просто провожают его глазами?

3. Масса пересечений — когда, образно говоря, оба игрока прыгали за мячом и сталкивались лбами. Двойная трата ресурсов, конфликты, соперничество... и мяч чаще всего не там, где хотелось бы.

Говоря простым языком, все вроде как понимали, что им надо делать, но не понимали, когда, зачем и как узнать, что все хорошо. А руководство постоянно говорит, что все НЕхорошо и выдает ценное указание «сделайте мне красиво» или «мыши, станьте ежиками».

В самом худшем случае мы садимся писать регламенты и правила.

Ладно, хватит о грустном. Даю конструктива.

Итак.

Кому стоит использовать процессный подход?

Любой компании из любого сектора экономики, у которой есть отработанные схемы работы, которые уже устоялись и вас устраивают. Процессы нельзя внедрить там, где каждая задача новая, неизведанная, полностью креативная. Хотя таких бизнесов минимум — всегда есть рутинные вещи типа приема на работу сотрудников, бухгалтерской работы или выплаты заработной платы. Если вы каждый раз будете подходить к ним «с нуля», креативно, вряд ли это одобрят и ваши сотрудники, и государственные органы.

Когда?

Когда вы задумались об эффективности.

Когда ваша задача — получить результаты любой ценой (например, вы перепродаете недвижимость, и каждая сделка сугубо индивидуальна), вы сосредоточены на РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ. Тут просто не будет отработанных, правильных схем. Любое творчество само по себе не будет в процессном подходе. А вот его раскрутка и продажа — уже запросто.

Когда вы хотели бы перестать зависеть от конкретной личности в вашем бизнесе или от МАГИИ. Частенько я слышу от руководителя: он незаменим, потому что ЭТО (продажи, лидогенерацию, расчет финансового результата) умеет делать только ОН. Возможно. Тогда у вас тем более проблема. Процесс можно передать. Магию — нельзя. Когда вы описали, что конкретно из чего конкретно должен сделать человек, какой-то (не любой) ДРУГОЙ человек так или иначе сможет это повторить.

Тут же ответ на вопрос: а что стоит отдавать на аутсорс? Мой ответ: описанные процессы. Да-да, как ни странно это звучит. Вроде мы описали, умеем сами, только часто это делаем дорого или избыточно. Можно держать в штате ИТ-рекрутера с соответствующей зарплатой, когда у вас одна вакансия в квартал. А можно эффективно сотрудничать с фрилансерами или рекрутинговыми агентствами, когда вы четко знаете, что вы им дадите и что с них потребуете. Часто цена стороннего специалиста по сравнению с вашими затратами на внутренний процесс вас приятно удивит. Это не панацея, вопрос доверия всегда есть, но вариант.

И наконец, самый интересный вопрос: КАК?

Мой ответ: просто и логично. Простота и логика — наше все.

Я буду описывать в примерах частные случаи для ИТ-сферы. Каждая карта процессов строго индивидуальна и зависит от вашей бизнес-модели, сложившейся или плановой.

Мой алгоритм примерно таков:

Сесть с каждым руководителем функции и прописать, чем конкретно занимается его функция с упором на конечный ценный продукт. Это и будет процесс. Например, функция управления проектами в ИТ в части взаимодействия с заказчиком (один из процессов). Одно дело — ведет переговоры с заказчиком, участвует в оценке проекта, отвечает за согласование оценок и т. п. Другое дело — выдает «заявку на загрузку сотрудника», «план delivery», «график спринтов», «согласованную команду». Каждый из этих «выходов» является стартером для другого процесса и имеет фактическую ценность для компании.

К примеру, «заявка на загрузку сотрудника» дает ресурсному менеджеру возможность сразу запланировать конкретную цифру прибыли, которую мы получим за период, зарезервировать время и усилия сотрудника. Либо подать заявку на наем нового, тем самым еще ОБОСНОВАННО увеличивая будущую прибыль компании.

К каждому процессу мы пишем его результаты и то, что ему требуется для этого процесса. В моем примере для процесса «планирование» ПМа это будут «согласованный и приоритизированный скоуп», «архитектура» и «согласованная оценка».

Тут же мы определяем, от кого (какой функции) мы ждем эти «входы». Очень важно: все «входы и выходы» имеют вещественное, четкое выражение! Это может быть документ, виза как согласование, часть кода, отчет — что угодно, во что можно ткнуть пальцем и что имеет ценность (то есть может быть продано сторонней организации хоть за какие-то деньги).

Промежуточный итог: мы имеем какое-то количество «черных ящиков», которые трансформируют начальное «сырье» в «полуфабркаты», а также «торчащие» из этих «черных ящиков» «провода входов-выходов».

Второй большой этап: связать «провода» таким образом, чтобы ни один из них не остался бесхозным. Они могут закольцовываться внутри службы — это неважно. Часто обнаруживаются «лишние» провода — чаще всего это визы-согласования. И тут стоит очень хорошо подумать: нужны ли они? Это может быть важный контроль (и тогда должен быть соответствующий процесс учета), а может быть просто излишнее недоверие со стороны какого-либо руководителя, который просто повышает свою значимость.

Крайне важный этап — СОГЛАСОВАТЬ между двумя функциями, связанными одним «проводком», наличие этого «проводка», его форму и выражение.

Здесь вас тоже могут ожидать сюрпризы, причем парадоксальные: управленцы боятся брать в руки «запал» от следующего процесса. Это ответственность. Это деньги, в конце концов.

Согласовать форму «проводка». Это важно, чтобы не было «рассинхрона». Конечно, вот тут-то и возникнет желание сделать формы/завки/формуляры. Но так как этим будут заниматься люди, непосредственно работающие с ними как с одной, так и с другой стороны, они гораздо легче договорятся, что им надо, а что нет, и, главное, С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ.

Свести все это в единую форму — карту процессов. Получится либо жуткая паутина, либо майнд-мап, либо экселевский файл — неважно! Главное, вы реально увидите, как работает ваша компания. Каждый увидит, что от него требуется, — это ли не основа мотивации? Ваши обсуждения и оценки вместо эмоциональности и домыслов приобретут четкую основу, понятную всем, — это ли не корпоративная культура?

Промежуточный итог: как факт, у вас есть описанные процессы, каждый человек может понять, что, когда и зачем от него требуется, а также ЧТО он имеет право требовать и получать от коллег и в каком виде. А они еще и согласны на это!

Теперь вы знаете, какие конкретно результаты выдает каждая структура. И вам неважно, что они делают внутри «черного ящика»:  это теперь ответственность (читай — головная боль) руководителя этой функции. Подбор сотрудников, постановка задач, рабочая дисциплина... Вы — заказчик процесса. Вы смело можете требовать конкретного измеримого результата, вознаграждать за его наличие и карать за отсутствие. А дальше — дальше каждый руководитель может (и со временем захочет) расписать процессы внутри своей функции.

Теперь вы всегда точно знаете, кто виноват! Причем для этого не нужен будет тотальный контроль: «приемщик» из процесса 2 не примет некачественный «вход» из процесса 1. Лид с сайта не обработан в соответствии с тем стандартом, о котором они договорились с маркетингом? Идите и закончите свою работу, прежде чем я начну готовить для него какое-то предложение. Помните, в начале статьи было правило Эйнштейна про уровень проблемы и уровень решения? Руководители, вы почти никогда не знаете, где на самом деле корень проблемы, пока фиксируете проблему по ее видимым «вершкам». От вас уходят люди? Дело не в зарплатах, дело в практике управления проектами или в маркетинге, который «заточен» на легких, но неинтересных клиентов...

Теперь вы можете установить справедливую оплату на основе KPI — у вас есть основания-«выходы». Будьте с этим аккуратны, но теперь это стало возможно.

Теперь вы можете ПЛАНИРОВАТЬ, а не мечтать. «Обратный счет» с последнего процесса (выход — прибыль) к самому началу через все воронки даст вам четкое представление, какие ресурсы и где вам потребуются, какие реперные точки надо будет расставить по пути, чтобы не «надеяться» или «верить», а четко понимать, укладываетесь вы в план или нет. Даже в условиях сезонности, неопределенности и т. д. У вас появилась СИСТЕМА, которую можно обсчитывать.

Вы можете устанавливать SLA — нормы процесса. Это уже почти высший пилотаж, но теперь сотрудникам сложнее будет оправдать свою занятость «магией».

Самый важный бонус, на мой взгляд, это повышение вовлеченности и, как следствие, мотивированности сотрудников на всех уровнях. При прозрачности процессов вы получите огромный ресурс по ОБОСНОВАНННЫМ предложениям от сотрудников по улучшению процессов.

Естественно, есть и громадное жирное НО.

Процессы, как ни парадоксально, накладывают на менеджмент гораздо более серьезные обязательства, чем на сотрудников. Именно вам, руководителям, в первую очередь придется исполнять процессы.

Самое ужасное, когда стройная работа всей цепочки тормозится одним руководителем из-за безалаберности, неорганизованности и банального страха принятия решений, то есть профнепригодности. Хотя по всем параметрам руководство должно быть более заинтересовано в достижении целей, чем сотрудники.