Деньги и вера в бизнес? Как перестроить систему мотивации в компании на падающем рынке

Ирина Сотникова,

соучредитель консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», региональный директор Института Адизеса, эксперт по организационному развитию

Ирина Сотникова сразу уточняет: совсем не для каждого бизнеса рынок сегодня падающий.

— У всех ситуации разные. Я вижу очень много компаний, у которых за последние несколько месяцев рекордная выручка. Эти бизнесы смогли сориентироваться в сложной ситуации, нашли, чем замещать дефицит, и чувствуют себя на рынке очень уверенно, — говорит эксперт.

А если у конкретной компании есть проблема с рынком, продажами, выручкой, Ирина советует начинать перестройку не с мыслей о том, как мотивировать сотрудников и сохранить коллектив, а с изменения подходов к ведению бизнеса:

— Необходимо провести ревизию всех систем управления в компании. В первую очередь следует пересмотреть стратегию, ну или хотя бы бизнес-модель, затем — структуру, оптимизировать бизнес-процессы и т. д. И только потом переходить к мотивации.

Главное — не замирать в ожидании, что все само как-нибудь устроится. Не устроится. Рынок поменялся, поведение потребителей поменялось. Компания тоже должна измениться. Новая система вознаграждения сможет зафиксировать эти изменения и направить энергию людей в нужное русло. Но сначала самим надо понять, куда именно, говорит Ирина Сотникова.

«Мотивация — это не только о деньгах»

Эксперт уверена, что система вознаграждения — то есть материальные стимулы — это вообще последний элемент, который нужно настраивать в организации, фиксируя изменения:

— Часто мотивацией называют все, что делает компания, чтобы обеспечить максимальную отдачу сотрудника на рабочем месте. Но, строго говоря, мотивация не бывает внешней: это наши внутренние устремления что-то делать или не делать. А компания может только предлагать те или иные стимулы, на которые сотрудники будут реагировать, если они попадают в их внутренние мотивы, — или не будут, если не попадают.

Деньги очень часто выступают гигиеническим фактором. Если размер зарплаты не позволяет удовлетворять потребности человека, он будет недоволен и демотивирован. Но далеко не всегда он будет готов за большие деньги прилагать существенно больше усилий.

Мотивационными факторами часто выступают другие вещи.

• Интерес к делу.

— Когда работа нравится, она не обессиливает, а, наоборот, возобновляет энергию.

• Окружение, команда — то есть люди, с которыми находишься на одной волне и делаешь общее дело.

• Понимание целей.

— Для одних очень важно видеть долгосрочную перспективу, для других — понимать краткосрочные задачи. Руководитель знает, с кем работает, и должен понимать, кого какой путь мотивирует.

• Возможность творчества.

— Это не про творчество в общеупотребительном смысле, а о возможности экспериментировать, пробовать новое, предлагать и реализовывать.

• Карьерный рост.

— Как ни странно, это мотивирует не всех: есть люди, которые не хотят становиться начальниками, но есть и те, для кого власть — главный мотиватор.

«Покажите коллективу свою лояльность, а не ждите ее от сотрудников»

Если проблема у отдельной взятой компании: именно у вас падают продажи, есть сложности с выручкой, вы не можете обеспечивать сотрудникам достойное вознаграждение, — будьте готовы к тому, что у команды появится повод для поиска новых предложений и достойной оплаты.

— Но если кризис системный, он вокруг, то сотрудники начинают руководствоваться другим: не возможностью найти лучшее предложение здесь и сейчас, а факторами надежности, защиты, доверия, уверенности в работодателе. Чем выше внешняя турбулентность, тем больше люди ценят моральные качества нанимателя. В хорошие времена это принимается как данность, в тяжелые — очень ценится, — говорит Ирина Сотникова.

• В сложные времена обязательно улучшайте коммуникацию с командой.

Руководитель может донести до своих сотрудников, что компания не планирует сокращаться, нацелена сохранить все рабочие места, любит и ценит персонал, но реальная ситуация на рынке такова, что приходится «затянуть пояс». И поэтому нужно вместе искать варианты выживания.

— Покажите коллективу свою лояльность, а не ждите ее от сотрудников — это позволит удержаться на плаву. Больше поддержки, искренности, честности, — советует эксперт. — Обращайте внимание на мелочи, показывайте, рассказывайте, объясняйте, общайтесь с коллективом. 90% конфликтов, открытых и скрытых, возникает из-за недопонимания и недосказанности. Компании, которые в последние годы обеспечивали людям эмоциональную и информационную поддержку, нормально пережили тяжелые времена.

• Создавайте смыслы и цели: чтобы их видели сотрудники, в первую очередь их должен увидеть руководитель.

— Даже если капитан в шторм не знает, куда сейчас плыть, он должен излучать уверенность, обеспечивать движение и порядок, пока не разберется с направлением. И тогда рано или поздно корабль выплывет. А если капитан признает, что не знает, куда плыть и что делать, на корабле начнется паника, и вероятность затонуть в шторм в разы увеличится, — объясняет Ирина Сотникова.

«Время, когда персонал готов работать за меньшие деньги»

Ситуация на рынке труда сейчас такова, что, как бы это удивительно ни звучало, многим компаниям стало легче закрывать вакансии.

— Рынок очень неоднородный: по каким-то позициям переизбыток кадров, по каким-то — серьезный дефицит. Но я вижу, что сегодня проще закрывать вакансии, — говорит эксперт. — Если компания предлагает понятные финансовые условия, человеческое отношение и работу, интересную в содержательной части, — люди идут не торгуясь. Сейчас такое время, когда персонал готов работать за меньшие деньги, если в будущем, когда все наладится, он хочет остаться в компании.

Поэтому Ирина Сотникова рекомендует бизнесу не делать ставку на повышение зарплаты, чтобы удержать людей, особенно если реально нельзя себе это позволить:

— Не спешите с повышением окладной части. Намного разумнее перенести большую часть вознаграждения на переменную часть зарплаты, но обязательно увязать ее с результатами. Надо уйти от уравниловки и дать возможность сотрудникам, которые хотят и могут зарабатывать, делать это, привязав их заработок к результатам работы.

Чтобы это работало, эксперт советует, во-первых, соблюсти разумный баланс постоянной и переменной частей — чтобы заработок сотрудников не снижался до неприемлемого уровня; а во-вторых, оценивать переменной частью то, чем человек на своем месте действительно может управлять. Иначе это будет разрушать доверие между нанимателем и сотрудниками. Человек должен бороться за свой уровень жизни и чувствовать, что, работая на компанию, он работает и на себя, — общими усилиями они идут к выходу из кризиса.

А как же соцпакет?

Экономия ресурсов часто заставляет компании урезать социальные пакеты. Как здесь избежать недовольства?

Важно, говорит Ирина Сотникова, чтобы все меры экономии применялись не только к коллективу, но и к руководителю. В противостоянии трудностям очень важно равенство: чтобы сотрудники видели, что кризис преодолевается не только за их счет.

— А пытаться удерживать персонал соцпакетом, думаю, неразумно: перед тем как добавить персоналу каких-то «плюшек», важно убедиться, что люди действительно будут этим пользоваться. Да, медстраховки чаще всего востребованы, а, например, компенсация занятий спортом или английским — не всегда, — поясняет эксперт. — Многие HR говорят, что сотрудники не пользуются соцпакетом в полной мере, но при этом потом очень сложно его у них забрать.

А если компания может купить какие-то услуги или товары оптом и потратить на это меньшую сумму, чем та, на которую она улучшит качество жизни своих сотрудников, то это хороший бонус.

— Например, компания занимается продуктами питания — и может предложить сотрудникам существенную скидку. Это прекрасный и разумный вариант, — отмечает специалист.

А как собственнику бизнеса мотивироваться самому?

Предприниматели, говорит Ирина Сотникова, в большинстве люди сильные и гибкие. Поэтому при любом кризисе нужно как можно быстрее брать себя в руки и искать возможности: а они точно есть — на этом рынке или другом, с этим продуктом или с другим. Хорошо в это время побольше общаться с предпринимателями из других сфер, это сильно расширяет кругозор и позволяет наполняться идеями. В конце концов можно пойти учиться или пригласить консультантов.

— Ну а если собственник компании не видит смысла продолжать бизнес, не может собраться, не находит необходимых для себя аргументов и утратил мотивацию, ему нужно принимать решение быстро. Может, в его ситуации правильнее будет закрыть/свернуть/продать свое дело — и обеспечить тем самым возврат активов и подушку безопасности для своей семьи, — заключает эксперт.

Ирина Сотникова уверена: любая проблема — это всегда возможность, и белорусский бизнес начиная с 2020 года только и делает, что обнаруживает возможности, о которых раньше и не подозревал.

Фото: Envato Elements

Партнерский материал