Кто такая Элизабет Холмс и что случилось с Theranos? Кратко
Еще в 2014 году Forbes признал Элизабет Холмс самой молодой женщиной-миллиардером, которая заработала свой капитал самостоятельно. В 2003 году основанный ею стартап Theranos обещал приборы для мгновенного анализа крови на вирусные инфекции, гормоны и рак. Фактически речь шла о дешевом, быстром и универсальном скрининге здоровья по множеству направлений.
Элизабет называли «новым Стивом Джобсом», а Theranos — топовым проектом Кремниевой долины. На пике популярности оценка стартапа составляла $9 млрд.
В Theranos инвестировали самые влиятельные люди мира, а стартап даже умудрился пролоббировать изменения в некоторые законы США — например, о проведении анализов без назначений врача.
Впрочем, обещанная разработка так и не появилась, а суд приговорил Элизабет Холмс к 11 годам и трем месяцам за обман инвесторов и мошенничество (правда, недавно этот срок сократили до девяти с половиной лет).
Михаил Черников приводит пять «ингредиентов» Theranos, которые могут быть смертельно опасными для любого бизнеса и инвестиций.
1. Токсичные практики стартапов
Множество экспертов отмечают, что основатели стартапов часто вводят инвесторов в заблуждение по поводу успеха своего проекта и его достижений. Фактически речь идет о подходе Fake it till you make it («Притворяйся, пока не получится»). Пожалуй, такая токсичность характерна и для внутренних проектов некоторых компаний — например, когда директора по продажам или разработке продуктов длительное время обманывают руководство, лишь бы сохранить свой контракт и бонусы.
Что с этим делать. Внедрять практики контроля через советы директоров и прозрачные аудиты. Однако формальное внедрение совета директоров — это не решение, а скорее еще большая проблема.
2. Безответственный совет директоров
Семья Элизабет была достаточно богата и уважаема. Она обеспечила проект не только стартовым капиталом, но и солидным составом совета директоров, в который входили одни из самых влиятельных персон США: бывшие госсекретари Генри Киссинджер и Джордж Шульц, экс-глава Пентагона Джеймс Мэттис, крупнейшие функционеры Министерства обороны.
Вопрос в том, насколько ответственно эти лица подходили к своим обязанностям? Понимали ли они, что их связь с Theranos — один из важнейших факторов доверия для инвесторов проекта, клиентов и пациентов?
Что с этим делать. Не просто создать совет директоров, а удостовериться, что он выполняет свои функции и действительно влияет на компанию, осознанно управляет рисками и вникает в ключевые вопросы.
В последние годы различные исследования фиксируют необходимость повысить вовлечение членов совета директоров в дела компании. Михаил Черников на своем опыте независимого директора убедился: член совета директоров должен не только заниматься стратегией на уровне helicopter view («взгляд сверху»), но и погружаться в важные операционные вопросы, уделяя компании не менее четверти своего времени.
3. Конфликт интересов
Среди инвесторов Theranos были самые известные политики и бизнесмены США. В частности, экс-президент США Билл Клинтон, министр образования при администрации Трампа Бетси Девос, медиамагнат Руперт Мердок и др. Менеджеры крупнейших фармацевтических и медицинских компаний не могли признаться в том, что недостаточно хорошо проверили Theranos перед сотрудничеством. В итоге это привело к тому, что пациентам выдавались фальшивые данные анализов, а их жизнь оказалась под угрозой. В обычных компаниях руководители так покрывают недобросовестность своих подчиненных, а иногда даже поощряют ее ради «правильных» отчетов.
Что с этим делать. С помощью комплаенса выявлять конфликты интересов и управлять ими различными инструментами — от системы контроля до корпоративной культуры и обучения. Управление конфликтом интересов — один из важнейших стратегических элементов корпоративной устойчивости.
4. Абьюзивный подход к персоналу
Безусловно, сложно сохранять в тайне мошенничество с финансовыми отчетами, технологией и контрактами. Но почему об этом знали многие сотрудники и молчали? «Секрет успеха» — в культуре давления. Кто-то боится потерять работу, кто-то не хочет «темных пятен компании» в своем собственном резюме, а на кого-то откровенно давят и угрожают.
Например, Элизабет Холмс знала, что созданное стартапом устройство для анализа крови дает неточные результаты, но пошла на сделку с крупной сетью аптек. Ее бывшая подчиненная прямо заявила о давлении на сотрудников, ответственных за проверку тестов. Оказалось, от сотрудников требовали скрывать и подделывать информацию об эффективности и работоспособности продукта. Для увольнения и запугиваний работников Theranos привлекались лучшие адвокаты и юристы (в том числе одной из крупных юридических фирм США был передан пакет акций Theranos). Подобная токсичность часто оправдывается высокими целями бизнеса, стремлением к успеху и т. п. Именно так культура компании «ест стратегию на завтрак», незаметно подрывая фундаментальную устойчивость компании и игнорируя стратегические риски.
Что с этим делать. Вот почему культура — это всегда неотъемлемая часть любой корпоративной стратегии крупных компаний. При этом важно не забывать, что корпоративная культура — это не лозунг. Она всегда должна поддерживаться конкретными бизнес-процессами и быть частью операционных и стратегических решений.
5. Подмена управления рисками практиками «решения проблем»
Деловые партнеры Theranos (фармацевтические и медицинские компании) постоянно фиксировали ошибки в анализах и сталкивались с претензиями пациентов. Неоднократно наблюдались случаи неправильной диагностики диабета или раковой опухоли. Проблемы заминали, как правило, возвратом денежных средств или иными компенсациями. Ставка делалась на эффективную работу с деловыми партнерами и «решение» претензий, а не на саму технологию и работу с угрозами для пациентов.
Что с этим делать. Не стоит путать здоровое управление рисками и кризисными ситуациями со способностью отдельных менеджеров «решать проблемы».
Редко когда одна причина является ключевой в грандиозном бизнес-кризисе. Как правило, это сочетание нескольких фундаментальных предпосылок, которые одновременно сыграли или достигли накопительного эффекта. Задача корпоративной безопасности — вовремя распознавать такие истории еще до накопления кумулятивного эффекта.
