«Вы или Вас» в действии. Советы Александра Фридмана тем, кто устал «тушить пожары» в коллективе
Александр Фридман — эксперт-методолог по регулярному менеджменту.
Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия).
Специализируется на настройке корпоративного управления и обучении руководителей. Стаж в бизнесе — 38 лет; 33 года консультирует собственников бизнеса и обучает руководителей. Автор восьми книг по бизнесу и управлению, одна из самых известных — «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных».
О подчиненных: «Люди работают так, как ими управляют»
Александр Фридман начал с наблюдения, что люди обычно работают не так, как им хочется, а полностью в соответствии с тем, как выстроена система контроля, поощрения, наказания и обратной связи. И жаловаться на «плохой персонал» — значит жаловаться на собственное руководство.
— Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Если вокруг вас одни бездельники или саботажники, проблема не в них, а в том, кому вы позволили здесь остаться и на каких условиях.
Спикер предложил свою типологию подчиненных. «Черти», примерно 10% коллектива, — те, с кем всегда трудно. По словам Фридмана, «они будут создавать проблемы в любом процессе, вне зависимости от вашей харизмы и зарплаты». «Ангелы», их тоже около 10%, — экологичны, совестливы, делают больше, чем просят, и мучаются, если что-то пошло не так.
А остальные 80% — биологическая норма, то есть обычные люди. Главная управленческая ошибка, по Фридману, — тратить 90% времени на «чертей» и «ангелов», вместо того чтобы выстроить понятные правила для большинства.
Упомянул Александр и тех руководителей, которые любят экспериментировать на своих же подчиненных. Фридман иронично рекомендует ставить эксперименты на чужих сотрудниках, а «домой», то есть в свой коллектив, нести только проверенные вещи. Потому что настоящий управленец — это не вдохновитель-экспериментатор, а дирижер оркестра. Ему не нужно уметь играть на всех инструментах, у него другие функции: слышать всех, задавать темп и добиваться, чтобы партитура исполнялась без фальши.
Особенно внимательно Фридман разбирал тему обещаний и обязательств.
— Не бывает «нет времени», — говорит он, — бывают неприоритетные вопросы. Если подчиненный регулярно не успевает, значит, вы не сделали его задачу приоритетной или он не воспринимает вас всерьез.
И знаменитое слово «забыл» в его системе координат вообще не принимается: не бывает «забыл», бывает «не записал». А если человек не сделал одно и то же трижды, то это уже не ошибка памяти и не загруженность, а «творческое отношение к собственным обязательствам» (в негативном контексте).
Высказался Фридман и о текучке кадров. «Приходят в компанию, уходят от шефа», — цитирует он известную «народную формулу». Люди могут долго терпеть плохой офис и плохой соцпакет, но от токсичного руководителя, скорее всего, достаточно быстро уйдут. Поэтому, если у вас постоянная смена состава, не пеняйте на рынок труда, посмотрите в зеркало.
Наказание: вынужденный гуманизм, а не месть
— Наказание — это вовсе не карательная акция и уж тем более не способ самоутверждения начальника, но вынужденный гуманизм. Все просто: вы хотели уволить человека, но по каким-то причинам решили его сохранить. И тогда наказание становится легкой формой воздействия вместо разрыва договора о совместной деятельности.
Истинный смысл наказания, как это ни странно, — борьба за человека вопреки желаниям самого этого человека. Если бы вы не хотели спасать его для компании, вы бы просто попрощались без лишних разговоров.
Однако большинство руководителей используют наказание абсолютно неправильно. Фридман перечисляет то, чего в наказании быть не должно: грубости и хамства, унижения, оскорблений, издевательств, обвинений и тем более мести!
— Если вы хотя бы раз повысили голос или позволили себе едкую шутку в адрес провинившегося, то вы уже не наказываете, а мстите. А месть не имеет никакого отношения к управлению. Более того, она разрушает авторитет быстрее, чем любой проступок подчиненного.
Чтобы наказание действительно сработало как инструмент, а не как произвол, нужны пять обязательных факторов. Во-первых, должны быть четкие договорные отношения — то есть правила, о которых сотрудник знал заранее. Во-вторых, у руководителя должен быть реальный авторитет, а не просто должность. В-третьих, сам факт проступка должен быть доказан, а не подозреваться. В-четвертых, разговор должен происходить только наедине, потому что публичное наказание превращается в публичную порку и уничтожает лояльность.
— И главное — у вас должно быть два-три часа свободного времени, чтобы спокойно, без оглядки на совещания и звонки провести этот разговор. Нет времени — не наказывайте, — говорит Фридман. — Иначе вы только усугубите ситуацию.
Особенно важным становится принцип ассертивности. Фридман поясняет: это умение поднять разговор о проблеме, не обвиняя другого человека. Не «ты опять все испортил», а «давай разберемся, почему результат не совпал с ожиданием».
В первом случае вы получаете защитную реакцию и ложь, во втором — возможность сохранить достоинство сотрудника и одновременно добиться правды. Когда есть правила, напоминает Фридман, субъективности становится меньше. И тогда наказание перестает быть «страшным начальским гневом» и превращается в предсказуемую, понятную процедуру. А предсказуемость — это то, за что люди готовы уважать даже самого требовательного руководителя.
Материальные штрафы — признак коррупции внутри компании
Этот тезис спикера обычно вызывает бурную реакцию у собственников и топ-менеджеров, потому что привычка штрафовать провинившихся сотрудников существует во многих компаниях: опоздал — минус процент от премии, ошибся в отчете — лишили бонуса.
Но Фридман заявляет, что «материальное наказание — не инструмент дисциплины, а признак внутрикорпоративной коррупции. И чем охотнее компания штрафует, тем глубже она уже больна».
— Когда руководитель назначает штраф, он получает возможность безнаказанно распоряжаться деньгами сотрудника, не выстраивая нормальной системы управления. Проще отнять часть зарплаты, чем разбираться, почему человек опоздал: может, он перерабатывал неделю, может, транспорт встал, может, вы сами создали условия, в которых пунктуальность стала невозможной.
Штраф — это легкий путь. А легкий путь для руководителя почти всегда означает, что компания теряет гораздо больше, чем приобретает. Теряет она не деньги, а доверие, лояльность и, как следствие, реальную отдачу от человека.
Особенно бессмысленно, по мнению Фридмана, материально наказывать людей, занятых интеллектуальным трудом. Штраф для человека, который продает вам не время у станка, а голову (программист, маркетолог, дизайнер, аналитик, бухгалтер высокой квалификации), — не мотивация работать лучше, а сигнал: «Вас не ценят, пора уходить».
При этом лучшие уходят первыми, потому что им есть куда идти. Остаются те, кто готов терпеть. И состав команды постепенно превращается в болото, где никто уже не хочет брать на себя ответственность — зачем, если ошибка стоит денег?
Вместо штрафов Фридман предлагает добиться результатов другим путем — выстраиванием процесса. Если человек постоянно опаздывает — спросите почему. Если ошибается в отчетах — проверьте, понятны ли ему требования и достаточно ли у него времени. Материальное наказание закрывает вопрос здесь и сейчас, но создает системную проблему на годы вперед.
Бизнес — это марафон, а не спринт. Организация, где штрафуют за ошибки, перестает быть местом, где хотят работать лучшие. А компания, которая отказывается от штрафов, но требует порядка через правила, отношения и прозрачные последствия, выигрывает вдолгую.
Фото: Кирилл Флеркевич
