Почему продавцы увольняются в первые 90 дней? Разбираем проблемы управления персоналом в рознице

Сергей Колесников,

основатель IHCA, эксперт по стратегии и управлению персоналом с 20-летним опытом. Ключевые клиенты в ретейле: «Электросила», UNISTORE, ZIKO, «Доброном», «Гиппо», «КРАВТ» и другие.

«Стоимость найма за последние три года выросла на 40%»

— Давайте разберемся: дефицит кадров и проблемы с наймом сотрудников в рознице — это реальный демографический кризис или просто удобная отговорка?

— И то и другое. Отрицать демографические проблемы глупо, но для многих руководителей они действительно стали удобным «алиби», оправдывающим отсутствие персонала в торговом зале и грубость на кассах.

Давайте опираться на цифры, а не на эмоции. В 2026 году мы пожинаем плоды демографических «ям» 1990-х и начала 2000-х. Трудоспособных людей объективно стало меньше. А поколение альфа и зумеры не хотят быть «винтиками» в больших корпорациях. Они уходят в самозанятость, на маркетплейсы или в курьеры, где доходы выше. В результате стоимость найма за последние три года выросла примерно на 40%.

Дефицит персонала — это новая норма. Вопрос в том, как на это реагируют наниматели. Одни продолжают искать «идеального раба» и жалуются на неуправляемое ленивое поколение, а другие в корне меняют подходы в работе с людьми.

Для примера — кейс из практики российской X5 Group. Вместо жесткого графика они внедрили цифровую биржу смен: сотрудник сам может выбрать, когда и в каком магазине ему выйти на четыре часа. Это позволило закрыть «дыры» в расписании, а также повысить лояльность персонала.

— В рознице годами муштруют персонал, обучая стандартам обслуживания и скриптам для общения. В итоге на кассе все равно сидит равнодушный «робот». Почему так происходит?

— Скрипт — это зачастую «костыль» для руководителя, который не умеет развивать эмоциональный интеллект сотрудников. Мы забыли, что в розницу клиент возвращается за симпатией и живым общением, а не за механическим «карта — пакет — чек». Soft skills — это не «розовые сопли», это экономика. Улыбающийся сотрудник продает больше, потому что к нему покупатель хочет вернуться. Разве не так?

Я не говорю, что не нужно обучать персонал стандартам и скриптам. Но мы учим, что делать, не объясняя зачем. Понимание смысла — это и есть переход к человекоцентричному ретейлу.

Вспоминаю кейс, которым поделилась со мной руководительница одного из крупных магазинов косметики и парфюмерии. Она увидела, как молодая продавщица небрежно протирает полки с элитными духами, оставляя разводы пыли. И не стала ей говорить: «Что же ты делаешь?! Протирай тщательнее!», а спокойно объяснила: «Представь: этот флакон купит мужчина, чтобы признаться в любви своей женщине. Или девушка, которая долго копила деньги на этот особенный подарок. Если они возьмут флакон в руки и увидят на полке пыль — магия исчезнет. Ты сейчас не полки протираешь, а создаешь атмосферу праздника для наших покупателей». Вот это пример перехода от действий к смыслам.

Действительно, статистика, которую мы получаем в рамках обучения, беспощадна: 78% коммуникаций в белорусском ретейле происходит «сверху вниз», а 92% обратной связи неэффективны. Многие верят, что страх — лучший двигатель. Но страх убивает инициативу. В 2026 году лидер — это не тот, кто раздает указания, а тот, кто умеет вовлекать и договариваться. Если вы продолжаете «клеймить» людей за ошибки, они просто будут их скрывать. Это может дорого обходиться рознице.

Вот показательный кейс из моей практики. После увольнения заведующей магазином новый руководитель обнаружил огромные остатки товара с истекающим сроком годности. Выяснилось, что сотрудники знали о проблеме, но молчали. Почему? Завмаг боялась получить нагоняй от регионального менеджера за высокие показатели списаний, поэтому запрещала сотрудникам говорить о проблеме. И персонал просто задвигал товар на полках подальше. При своевременной уценке или ротации часть денег можно было спасти. Но в итоге сеть осталась с огромной «просрочкой» и получила прямые убытки.

— Согласны ли вы с утверждением, что у нас руководители не умеют ни благодарить, ни наказывать?

— Абсолютно. У нас в ретейле наблюдается вакуум адекватной обратной связи. Критика часто звучит как личностное оскорбление: «Ты плохо работаешь» или «Ты безответственный». Для зумеров это мгновенный конец отношений и «билет в один конец» из компании.

Правильная коррекция поведения сотрудника — это всегда разделение личности и действия. Базовый принцип: «Я не критикую тебя как человека. Я помогаю тебе расти и возвращаю в рамки стандартов».

Благодарить человека нужно за его поступок, а не личностные качества, причем делать это немедленно. Забудьте о дежурном «молодец!» раз в месяц. Похвала должна быть максимально конкретной: «Я заметил, как ты сейчас отработал возражение того сложного клиента в секции телевизоров. Ты проявил терпение и искреннюю симпатию — это именно то, что нам нужно. Спасибо!» Когда вы подсвечиваете конкретный «правильный» поступок, вы закрепляете это поведение.

«Чтобы продавец-консультант нового поколения приносил прибыль, нужно заменить приказы на смыслы»

— Как управлять зумерами, для которых личные границы важнее слова «надо» от завмага?

— В одном из проектов для крупной белорусской сети мы внедряли новые подходы к работе с зумерами и столкнулись с колоссальным сопротивлением руководителей. В этом и есть главная проблема: руководители боятся потерять тотальный контроль и признать, что старая система менеджмента больше не работает.

Вот какие фразы о молодых продавцах и кассирах я часто слышу от завмагов:

• «Когда я говорю ему поправить выкладку в отделе бакалеи, он не бросается за тележкой, а спрашивает: «А как эта задача коррелирует с моими интересами?»

• «Он не пишет заявление об увольнении. Он просто присылает в рабочий чат стикер с грустным котом и подписью: „Мой вайб сегодня не совпал с вашим KPI, я не в ресурсе. Всем чмоки“».

• «Ему нужно подтверждение каждого шага. Если он донес коробку до полки и я не поставил ему лайк или не сказал: „Ты герой этой смены“, он считает, что я его абьюжу и обесцениваю его вклад в экономику страны».

Да, такое происходит. Но это сегодняшняя реальность, в которой можно эффективно работать, если отложить в сторону большинство знаний о менеджменте 10-летней давности.

Чтобы продавец-консультант нового поколения приносил прибыль, лидеру необходимо заменить приказы на смыслы, жесткий график — на автономию, личную критику — на разбор действий. Когда руководитель торгового объекта перестает видеть в сотруднике «винтик», позволяет ему быть собой на рабочем месте, человек чувствует себя в безопасности и начинает с удовольствием ухаживать за полками с бакалеей и искренне улыбаться покупателю.

— А как же знаменитое: «Оставь свои проблемы дома, ты здесь работаешь»?

— Сотрудник — не робот. И подобные фразы совершенно неуместны.

Если у человека дома серьезные проблемы, вряд ли стоит ожидать, что это не скажется на его работе. Если руководитель в такой ситуации начинает давить на сотрудника, он никогда не завоюет авторитет. Но если научится признавать право сотрудников на эмоции — это не только улучшит коммуникацию, но и поможет человеку восстановить ресурс.

Есть такой важный показатель eNPS — уровень вовлеченности персонала. Мировой опыт показывает: компании с высоким eNPS имеют выручку на 3–5% выше рынка.

«Кассы самообслуживания не убирают людей, они освобождают их»

— Поговорим о деньгах. В Беларуси цены регулируются, маржа падает. Где брать ресурс на мотивацию, если на зарплату, «как в айти», денег просто нет?

— Давайте снимем розовые очки: зарплата — это, по теории мотивации Герцберга, гигиенический фактор. Если вы не платите зарплату «в рынке», вы просто не участвуете в гонке за кадрами. Но знаете, в чем парадокс?.. Даже когда сеть платит честные рыночные деньги, люди все равно уходят.

В одном из моих проектов мы провели деловую игру: руководители должны были «продать» систему мотивации новому сотруднику. Результат шокировал топ-менеджеров компании: линейные руководители не только не могли выгодно презентовать условия — они сами толком не знали, как работает эта система!

Это и есть главная «болячка» нашего ретейла. Руководителям гораздо проще жаловаться на низкий ФОТ и выбивать бюджет у собственника, чем объяснять персоналу, как можно влиять на свой доход и что собой представляет система бонусов. Деньги — это инструмент, а не замена управления. Проблема не в сумме в расчетном листке, а в управленческой импотенции на местах, неумении «продавать» смыслы, а не просто цифры.

— Кассы самообслуживания (КСО) — это решение проблемы дефицита кадров или способ «убить» сервис и превратить магазин в холодный склад?

— КСО — это возможность радикально оптимизировать работу торгового зала. Еще несколько лет назад, когда я предлагал нашим сетям внедрять зоны самообслуживания как стратегическое решение, мне не верили. Руководители махали руками: «Наш покупатель не готов», «У нас все украдут», «Это не будет работать».

Сегодня это уже вопрос выживания: в современных дискаунтерах доля трафика через КСО достигает 80%. Без них многие магазины просто не открылись бы утром из-за нехватки персонала.

Но здесь кроется главная ловушка для сервиса. Многие ошибочно думают, что КСО позволяют просто убрать людей. Нет, они должны освободить людей для качественного общения. Если в зоне самообслуживания стоит сотрудник с каменным лицом, который смотрит на каждого покупателя как на потенциального вора, — магазин превращается в холодный склад. Сервис должен оставаться живым. Роль кассира трансформируется из «надзирателя» в «хостес» торгового зала. Технология берет на себя механическое сканирование, чтобы у человека осталось время на улыбку, искреннюю симпатию и помощь.

«Со мной никто не сюсюкался, и я не буду!»

— Как при нынешнем дефиците персонала в рознице удерживать сотрудников? Пообещал конкурент на 150 рублей больше — и люди уходят целыми командами...

— Приведу пример двух магазинов одной и той же сети, расположенных по соседству. В одном высокая текучесть, а в другом люди работают по 10 лет и не уходят. Когда я пообщался с директором второго магазина, секрет оказался обезоруживающе прост: нужно искренне любить свое дело и людей, которые с тобой работают.

В том магазине есть ритуал: раз в квартал они всей командой ходят на «кофе с тортиком». Традиции уже много лет. Кажется, мелочь, но именно такие ритуалы создают понимание, что сотрудника ценят как человека, а не как ресурс. Такую команду не пробьет никакой кадровый дефицит.

— В ретейле огромная текучесть в первые 90 дней. В чем главная ошибка адаптации?

— Новичков фактически бросают на амбразуру, проверяют на прочность — вместо того чтобы дать им чувство безопасности и обеспечить наставничество. Действует управленческая установка «со мной никто не сюсюкался, и я не буду».

Давайте для примера возьмем сеть Starbucks. У них есть программа Starbucks Experience, и вот три ее составляющих:

• сначала ценности, потом кофе. Первые 24 часа обучения новичка вообще не подпускают к кофемашине. Его учат не нажимать на кнопки, а устанавливать контакт с людьми и понимать историю бренда;

• персональный тренер-коуч. За каждым новым сотрудником закрепляется опытный наставник, чья задача — не контролировать, а поддерживать;

• фокус на уверенности. В первые 90 дней главная метрика адаптации в Starbucks — не скорость работы, а уровень уверенности сотрудника. Здесь понимают: если человек чувствует себя в безопасности и ощущает поддержку, он начнет искренне улыбаться клиентам.

В нашем же ретейле адаптация часто выглядит так: «Вот касса, вот регламент, иди работай, приду — проверю. Недостача — за твой счет. Учти, что у нас жесткие KPI». Наставничество — это не надзор, это инвестиция в то, чтобы человек не сбежал через неделю. И я думаю, HR нужно за этот процесс браться более серьезно: не только прописывать регламенты, но и обеспечивать их использование в работе.

— Что будет с ретейлом к 2030 году?

— Выживут те, кто поймет: сокровище бизнеса — человеческий капитал. Те, кто перейдет от «апокалипсиса управленческого мастерства» к осознанному лидерству. Либо вы учитесь улыбаться клиенту глазами своих сотрудников, либо ваши магазины станут просто пунктами выдачи маркетплейсов, где людям не место.

Фото: Envato Elements, Office Life