«Опять один на один?!» Почему сотрудники не любят такие встречи и как это исправить

Давайте рассмотрим основные причины нелюбви к 1:1 и что делать руководителям, чтобы этот инструмент работал на пользу.

Сотрудник не понимает цели встречи

Если говорить просто — руководитель «не продал» ценность встречи. Если подчиненным по факту поставить в календаре встречу без пояснения цели, задач, то ее воспринимают как:

• дополнительный контроль или проверку. Сотрудник понимает, что его работу и так каждый день видят, сверяют статусы, а это очередной инструмент проверки;

• «порку» 1:1. Некоторые думают, что на таких встречах руководитель будет делать замечания, критиковать. Лишний повод встретиться и «ткнуть носом» в недоработки;

• «разговор ради разговора» без изменения процессов. Если встречу нужно проводить по регламенту, но ничего не менять, не вводить нового, то встреча воспринимается как «болтовня» для галочки, которую боссу нужно закрыть.

Что делать руководителю?

Объяснять и еще раз объяснять:

• зачем нужны 1:1 — почему их проводят в компании, какую смысловую ценность они несут;

• какую пользу сотрудник может получить лично для себя, своего профессионального развития от 1:1;

• какие рабочие проблемы и вызовы помогают решать такие встречи;

• почему 1:1 — это не индивидуальная планерка, а пространство для поддержки, помощи сотрудникам.

Когда сотрудник понимает ценность, сопротивление снижается.

Большую часть времени говорит только руководитель

Я наблюдала, когда встреча 1:1 превращалась в монолог менеджера, где он занимался разбором ошибок и читал нотации сотруднику или использовал как дополнительный инструмент для контроля выполненных задач.

Самое худшее, что я слышала, когда 1:1 использовалась как сеанс психотерапии для менеджера: лид высказывал все то, что у него накипело, что бесило в подчиненном, и почему все это доводило до стресса.

В такой ситуации сотрудник быстро понимает, что его мнение здесь неинтересно, хуже — еще и обвиняют в «подрыве» продуктивности руководителя.

У меня были кейсы, когда сотрудники использовали 1:1 как возможность поделиться сложностями, а руководители себя вели неправильно:

• все обесценивали: «Не только тебе сложно работать, а кому сейчас легко?»;

• мгновенно давали решения — как надо: «Изучи наши регламенты — и все проблемы твои решатся, соберись»;

• переводили запрос или просьбу сотрудника в очередную задачу: «Ну вот, не знаешь, как отработать возражения, — изучи вопрос самостоятельно, пройди обучение, собери лучшие практики у коллег».

Что делать руководителю?

Важное правило 1:1 — выслушать сотрудника, его запрос, обратную связь.

Можно начать встречу с вопроса: «Какие вопросы / темы ты хочешь обсудить сегодня на встрече?» Еще лучше — до встречи попросить сотрудника написать адженду разговора.

Подчиненному нужно слово давать первым, больше слушать, замечать сопутствующие эмоциональные реакции, не спорить и не перебивать. Любой сигнал, реакция очень важны для контекста разговора.

Когда 1:1 — это встречи про задачи и статус

Когда 1:1 сводится исключительно к сверке статусов по проектам, сотрудник не видит разницы между этой встречей и обычным рабочим созвоном / планеркой.

Получается, что за синхронизацией и проверкой руководители не видят живых людей — их состояние, настроение, мотивацию, сложности.

Если менеджер не интересуется состоянием сотрудника — теряется ценность встреч, доверие и мотивация участия.

Что делать руководителю?

На 1:1 важно обсуждать не только работу, но и состояние сотрудника. Пример вопросов, которые можно использовать на встрече:

• достаточно ли тебе ресурсов для качественного выполнения задач и ощущения комфорта в компании?

• что тебе мешает чувствовать комфорт и удовольствие от работы / мотивацию к работе?

• что у тебя в работе или коммуникации с коллегами вызывает напряжение?

• что тебе помогает сохранять мотивацию к работе?

Даже короткий человекоцентричный small talk в начале встречи помогает снизить напряжение и создать ощущение: «Меня слышат, понимают и готовы помочь».

Когда после 1:1 ничего не меняется

По моему опыту, это одна из самых главных причин нелюбви к встречам 1:1.

Сотрудник поделился проблемами, оставил запрос, а дальше возможны несколько вариантов событий:

• руководитель не фиксирует договоренности и не вспоминает о них в последующем;

• руководитель фиксирует договоренности и план действий, со своей стороны обещает все, но не способствует реализации.

То есть ничего не меняется, если обобщить после этих встреч. Отсюда и понятна нелюбовь к 1:1, потому что доверия к таким встречам нет — договоренности не соблюдаются.

Что делать руководителю?

Любая встреча 1:1 должна заканчиваться планом действий:

• что делаем? Конкретные шаги.

• Кто ответственный?

• Дедлайн?

• Какие нужны ресурсы и помощь?

• Есть ли барьеры для выполнения?

• С чего начнем следующую встречу?

Я рекомендую начинать встречу с обзора зафиксированных договоренностей. Например: «На прошлой встрече мы зафиксировали, что ты продумаешь свой индивидуальный план развития на месяц. Удалось ли тебе сделать? Поделись своим видением» Или: «Мы договорились, что к этой встрече ты сделаешь свой индивидуальный план развития и вышлешь мне. Я посмотрел (-а), могу тебе дать обратную связь».

Так сотрудник понимает, что его слова имеют значение и договоренности соблюдаются.

Встречи проходят хаотично и нерегулярно

Отношение сотрудника к 1:1 негативно формируется еще и через отношение руководителя. Если 1:1 регулярно переносятся, отменяются, ставятся тогда, когда у руководителя есть время.

Что делать руководителю?

Все просто: не обесценивать встречи и относиться к ним так же серьезно, как и к другим управленческим задачам.

Встречи 1:1 должны быть регулярными, запланированными заранее и отмечены в календаре. Системная и регулярная встреча 1:1 работает намного эффективнее, чем хаотичные разговоры, привязанные к ситуации или форс-мажору.

Я предлагаю руководителям использовать базовый и очень простой чек-лист. Проверьте себя, включают ли ваши 1:1 следующие составляющие:

• открывать 1:1 небольшим small talk: интересоваться общими делами сотрудника, настроением.

• 1:1 — это встреча про человека: его состояние, мотивацию, потребности, ожидания, а не индивидуальная планерка или статус-встреча по задачам.

• Передавать сотруднику полномочие влиять на встречу и ее повестку.

• Руководителю больше слушать, чем говорить.

• Задавать уточняющие вопросы: как? зачем? когда? кто? если бы... то что? и пр.

• Помогать сотруднику самому отыскать решение, а не давать готовые инструкции, как правильно делать.

• Фиксировать договоренности и открывать ими последующие встречи.

• Практиковать взаимную обратную связь: не только руководителю давать фидбэк по сотруднику, но и запрашивать о себе.

Сотрудники не любят 1:1 за формальность, хаотичность, несоблюдение договоренностей, очередной контроль вместо разговора о человеке.

Если встреча 1:1 будет форматом, где реализуются договоренности и есть место для доверия, выслушивается мнение сотрудника, учитывается его состояние, мотивация, то это будет одна из самых полезных практик для руководителя в работе с командой.

Фото: Envato Elements