Как критиковать и хвалить сотрудника, чтобы он не уволился. Две формулы для руководителей
«Сбежал» на другую работу, потому что там заплатили на 67 рублей больше?
Насколько важно давать сотрудникам обратную связь, Дмитрий Смирнов объяснил на примере показательной истории из собственной практики.
— После выступления на конференции ко мне подошел руководитель одной из компаний, где я проводил тренинг, и посетовал: «Дмитрий, зря вы нашего Никиту хвалили. Как только ему предложили в другой компании чуть выше зарплату, он тут же сбежал».
Через две недели тренер встретил того самого «сбежавшего» сотрудника. Оказалось, что тот перешел на другое место не ради денег (там предложили всего на 67 рублей больше). Просто за семь лет работы в компании Никите ни разу никто не сказал, как он работает. Не было никакой обратной связи.
Дмитрий Смирнов поделился и данными опросов сотрудников: 26% из них говорят, что не получали от нанимателей никакой обратной связи в прошлом году. И это еще оптимистичный взгляд на вещи. На самом деле таких людей гораздо больше. И 80% из них начинают задумываться о смене работы. При этом 69% руководителей уверенно ответили: мы даем обратную связь.
Многие менеджеры вообще не изучали принципы обратной связи
Им кажется: что тут сложного? Повесил на дверь табличку «Руководитель» — и автоматически появился навык, как давать обратную связь. Есть менеджеры, которые изучали эти принципы, но не помнят их. Или знают, как давать обратную связь, но превращают ее в длинный и скучный монолог. А еще не умеют задавать вопросы и формулировать мысли просто. И наконец, есть управленцы, которые говорят одно, а их тело транслирует совершенно другое.
Самое сложное — дать критическую обратную связь. Большинство людей стараются этого избегать. В качестве наглядного примера спикер приводит такое исследование.
Интервьюер подходил к прохожим и задавал вопросы. При этом у него на лице было огромное грязное пятно. Из 212 человек об этом ему сказали только четверо. Аналогично люди ведут себя и на работе.
При этом 21% руководителей избегают давать негативную обратную связь, а 44% считают это стрессовой задачей.
«Психуем» на примере эпизода из «Секса в большом городе»
Когда руководитель дает негативную обратную связь, то немного нервничает или, как часто любят говорить сотрудники, «психует». В управлении персоналом критическая обратная связь важна, причем направлена она на улучшение работы, а не на осуждение сотрудника. Для обучения этому навыку Дмитрий Смирнов даже составил специальную формулу «Психи».
Как работает формула, эксперт показывает на примере эпизода из легендарного сериала «Секс в большом городе». Юрист Миранда стала постоянно опаздывать на работу, потому что у нее появился ребенок. Начальник вызвал сотрудницу в кабинет и деликатно, но твердо намекнул: из-за постоянных опозданий она практически завалила последнее дело. Миранда обиделась и ушла. А через пару дней заявила, что тогда ей придется сократить свой рабочий день, и для нее это попытка найти баланс между семьей и работой. То есть руководитель, добиваясь одного, получил противоположное.
— Я показываю этот эпизод на занятиях, и CEO часто говорят: «Руководитель же все правильно сказал: ты опоздала! А она взяла и сбежала. Ее вообще надо уволить!» Но дело в другом. Когда руководитель озвучивает негативную обратную связь, он «нападает» на сотрудника, и тот воспринимает начальника как угрозу. Поэтому первое, что нужно в таких ситуациях, если вы хотите сохранить сотрудника, — это поддержка.
Если бы я был на месте руководителя, то сказал бы Миранде: «Я хорошо помню, что происходит, когда в семье появляется маленький ребенок, как долго приходится его укладывать спать». И сотрудница бы поняла, что я на ее стороне и не собираюсь с ней спорить.
Затем мы бы проговорили ситуацию, без навешивания ярлыков и негативной оценки «ты все время опаздываешь, ты стала невнимательной». Просто констатация факта: ты опоздала вчера, позавчера и позапозавчера.
Дальше — обязательно итог: к чему это все приводит. В случае с Мирандой были последствия: «Судья стал к нам относиться хуже в этом деле, потому что ты опоздала на судебное заседание». Вот это нужно четко проговорить. Еще вариант: «Коллеги начинают думать, что сейчас все можно и у нас разваливается дисциплина».
После этого — волшебная фраза: «Я хочу разобраться, давай посмотрим, в чем причина и что можно сделать». То есть посыл: я на твоей стороне, а не на стороне проблемы. И мы вместе подумаем, как ее решить. Интересно, что почти всегда человек находит решение сам. И ситуация меняется.
Если же я начинаю говорить с «наездом»: «Миранда, ты бы могла нанять няню», то сотрудница, скорее всего, ответит: «Нет, я не могла». Даже если решение очевидное, человек будет ему сопротивляться.
Похвалили так, что захотелось сходить к психологу
Казалось бы, критиковать сложно, а хвалить легко. Но 37% руководителей избегают позитивной обратной связи. Аргумент такой: работник и так должен все понимать, он свои задачи выполнил, мы ему деньги заплатили.
Здесь Дмитрий Смирнов вспоминает мнение одного из руководителей: у нас же работают профессионалы, они сами понимают, что делают все хорошо. Зачем их хвалить? Если я буду говорить, что они молодцы, после каждого их действия, я их как будто унижаю.
— На самом деле хвалить сотрудников нужно, — подчеркивает эксперт. — Но очень часто убеждаюсь, что люди не умеют сделать адекватный комплимент. Как этому научиться? На занятиях мы практикуем одно простое упражнение: коллеги садятся в кружок и делают друг другу комплименты. Очередь дошла до двух начальников отделов, один из которых работал в компании дольше другого. Смотрит он на коллегу и никак не может ничего хорошего в нем найти. В конце концов выдает такой искренний мужской «комплимент»: «Помню, когда ты к нам устроился на работу и впервые зашел в кабинет, я подумал: ну лузер лузером, и выглядит как лузер, и говорит как лузер, и даже походка лузерская. Но знаешь, потом я понял, что ты не лузер».
Получается, вроде бы похвалил, но после такого «комплимента» коллеге придется идти к психологу и разбираться, что же с ним не так.
Для позитивной обратной связи у Дмитрия Смирнова есть своя формула. Называется она «Рубль».
Вот пример позитивной обратной связи для сотрудника от руководителя.
— Мы заключили эту сделку только благодаря твоей крутой презентации (четко проговариваем результат). Я видел, что ты три дня над ней работал, освоил все программы, которые есть (обозначаем усилия). Нам сегодня одну из них рекомендовали, действительно очень хорошо работает ноутбук, вот ты ее освоил, ты молодец. Большое спасибо, благодаря тебе все это получилось (благодарность). Я посмотрел на презентацию и понимаю, что я бы, наверное, год над ней работал, но не справился бы (важный момент, о котором часто забывают, — моя личная похвала: а что мне, руководителю, от этого?).
В материале использованы слайды презентации Дмитрия Смирнова на конференции HR DAY.
