Большое интервью гендиректора «Аливарии» Натальи Волосовой о новых привычках белорусов и экологическом следе бизнеса
— С какими результатами «Аливария» завершила 2025 год?
— «Аливария» продолжает удерживать лидерство, занимая практически треть всего белорусского пивного рынка. В прошлом году высокий сезон был холодным, из-за чего просел рынок и, соответственно, объемы продаж. Тем не менее компания нарастила выручку на 4,6%, а операционная прибыль выросла на 9,3%.
Для нас это очень важная связка — просевшие объемы, но хорошие финансовые показатели. Это значит, что результат строится не только на «литрах», но и на точной работе с ценой, упаковкой, ролями брендов и всей коммерческой логикой в целом. Если смотреть шире, то последние пять лет компания стабильно наращивает выручку и прибыль. Это позволяет нам оставаться стабильным налогоплательщиком, инвестировать в производство и развивать портфель. А для таких отраслей, как пивоваренная, устойчивость бизнеса имеет значение не только для самой компании: это и налог на прибыль, и акцизы, и целый комплекс обязательных платежей, поэтому вклад в экономику страны измеряется значительно шире, чем просто продажи. Нам важно, чтобы устойчивость бизнеса не зависела от сезона.
— Вы пытаетесь как-то уйти от сезонности, производя, например, напитки с «зимними» вкусами. Насколько это позволяет нивелировать разрыв между высоким сезоном и межсезоньем?
— Полностью нивелировать не получится: зима — это зима. Если мы с вами нарисуем годовой график продаж, то увидим настолько выраженный летний пик, когда на три месяца приходится половина заработка и усилий, что сгладить такой «горбик» просто невозможно.
Я бы немного перефразировала ваш вопрос: насколько бренд умеет работать с календарем жизни современного потребителя? Как пример — уже состоявшийся продукт «Аліварыя Калядны Цуд». Он давно живет своей жизнью и стал этаким культурным маркером зимнего периода. Люди ждут его с особым настроением: раз на прилавках появился этот сорт, значит, начался период рождественских и новогодних праздников.
Следом идет сезон признаний в любви — с 14 февраля по 8 марта. Разве мог наш самый провокационный бренд Garage промолчать в этот период? Мы выпустили Love Fusion, и он показал, что февраль и март — это тоже сезон эмоций. Такие примеры, конечно, не отменяют законов пивной отрасли, но, на наш взгляд, эти запуски меняют восприятие: бренд перестает жить только летним пиком.
— Какие категории напитков формируют основу портфеля «Аливарии»?
— Сегодня в портфеле компании более 10 брендов — локальных и международных. Бренд «Аливария» — это якорь всей категории на белорусском рынке и точка входа в пивную культуру для широкого круга потребителей. Вокруг него строится классическое предложение, более премиальные решения, сезонные запуски и новые сценарии потребления. Его продажи занимают не менее 60% в нашем портфеле, потому что у бренда внутри много разных направлений и он представлен во всех видах упаковки.
При этом рядом у нас работают и другие сильные марки: Garage, Tuborg, Carlsberg, 1664 Blanc. В целом наш портфель имеет четкую архитектуру. Один бренд дает масштаб и доверие, другие приводят молодую аудиторию, третьи работают в премиальной роли, давая ценностное предложение, а четвертые расширяют сценарии потребления. Такая гибкость позволяет нам закрывать меняющийся спрос без внутреннего хаоса.
— Какой у вас сейчас уровень локализации? Сколько пива производите в Беларуси, а сколько импортируете?
— Сейчас в портфеле остался примерно 1% импорта. И это соответствует весу данного сегмента в целом на рынке Беларуси. Я говорю про физический объем — в денежном выражении процент будет немного выше.
— Какие тенденции в потребительском поведении вы наблюдаете? Говорят, вырос спрос на безалкогольное пиво.
— Безалкогольное пиво как самостоятельный сегмент пока занимает небольшую долю — около 3%. Но этот сегмент растет на 20–24% в год. Привычки меняются, люди все больше внимания уделяют здоровому образу жизни.
Но я бы подчеркнула и другое: покупатель стал более требовательным. Он очень трепетно относится к своему выбору: смотрит на цену, на упаковку, на удобство, на вкус и на уместность продукта в конкретный момент жизни. Раньше считалось, что все сводится к цене: человек нашел самое дешевое пиво и купил. Но это уже очень давно не так. Сегодня потребителю важна гибкость: напиток должен соответствовать тому, что человек делает и чего хочет именно сейчас. Можно оставаться частью пивной культуры и при этом выбирать более легкий формат или новое вкусовое решение.
— Сейчас для пивоваров меняется регуляторика: вводится маркировка, планируются акцизы на сладкие напитки. Вы просчитывали, как это отразится на бизнесе?
— Мы смотрим на эти изменения спокойно и профессионально. Стараемся воспринимать их как часть более широкой идеи — ответственного потребления, здоровья нации и прозрачности рынка.
Для бизнеса здесь важны два фактора: качество подготовки решений и темп их внедрения. Радует, что регулятор прислушивается к бизнесу. Например, внедрение изменений не приходится на пиковые сезонные периоды, потому что нужно время, чтобы настроить оборудование и наладить логистику. Поэтому маркировку безалкогольных напитков мы воспринимаем как управляемый процесс адаптации.
Переход же к маркировке пива потребует значительно больше времени — не менее года с момента принятия решения. Это инвестиции, настройки, наладки. При грамотной подготовке — вполне рабочая задача, главное — не форсировать скорость. Что касается акциза на сахар, мы свою позицию неоднократно озвучивали. Этот вопрос выходит за рамки категории напитков и требует комплексной оценки. Если мы хотим оздоравливать нацию, то что делать с конфетами, зефиром, печеньем или соусами, где сахара также немало? Так что решение не для ближайшего будущего.
Мне кажется, самым дальновидным будет вариант, когда сами производители подхватят тренд на ЗОЖ и предложат больше продуктов без сахара. Тогда и регулирование не понадобится — будет достигнут баланс для бизнеса и общества.
— С 1 января в Беларуси запретили продажу пива в ПЭТ-таре объемом свыше 1,5 литра. Как вы относитесь к этому решению? Нужно ли идти дальше и сокращать пластик до одного литра?
— Многие страны идут по пути сокращения пластика. Но переход требует адаптации. Например, 12 лет назад в Беларуси запретили тару 2,5 литра, сейчас — два литра. Опыт показывает, что в такие моменты рынок проседает на 5–9% за год, а затем постепенно восстанавливается. Посмотрим, как будет сейчас.
Для нас упаковка — это вопрос не только себестоимости, но и удобства и ответственного потребления. Поэтому дальнейшее сокращение ПЭТ-упаковки заложено в стратегию развития «Аливарии». Мы ожидаем, что через какое-то время нормой станет розлив в упаковку не более одного литра.
— А как сказывается на вас внешняя среда: трудности с логистикой и расчетами?
— Внешняя среда стала сложнее для всего рынка. Никто не живет отдельно от реальности. Но «Аливария» работает с 1864 года. За 162 года компания прошла не один турбулентный цикл. Я бы сказала, что адаптация — это уже просто часть нашей ДНК. Это позволяет нам проходить сложные этапы без суеты и паники. Мы решаем вопросы через локализацию брендов, гибкое планирование и регулирование цепочек поставок. Если платеж не проходит через один банк, ищем другие возможности.
— «Аливария» является частью Carlsberg Group. Как нахождение в составе транснациональной корпорации влияет на работу завода?
— Самое главное — это соответствие строгим международным стандартам. Это позволяет нам и производить локальные сорта, и представлять мировые бренды группы. Мы опираемся на научный потенциал Carlsberg. В Копенгагене находится одна из лучших в мире лабораторий по работе с дрожжами, и их разработки доступны нам для новых продуктов.
Ежегодно в Минск приезжают международные аудиторы. Они оценивают все: лаборатории, цеха, склады. Каждый месяц мы отправляем образцы продукции в офис Carlsberg Group в Китае. Там их дегустируют профессионалы и выставляют независимую оценку. Нам нужно строго попадать в заданные критерии.
Эта система гарантирует ретейлерам и потребителям высочайший уровень качества и создает основу для последовательной инвестиционной программы.
— Пока я шел до вашего кабинета, заметил строительные работы. Наметили модернизацию? Какой объем инвестиций заложен?
— За 2025–2027 годы объем инвестпрограммы превысит 20 млн евро. На выходе мы получим бóльшую гибкость в форматах упаковки и сможем быстрее реагировать на изменение спроса и сезонные пики.
В 2025 году мы начали модернизацию линии налива в стекло: реконструируем здание и заменяем ключевое оборудование (разливочно-укупорочную машину, пастеризатор, транспортеры). Летом этого года планируем запустить свою линию налива в алюминиевую банку. В конце 2026-го начнется второй этап — обновление варочного, фильтрационного и ферментационного участков для увеличения производительности.
— То есть принято решение расширять мощности на действующей площадке, а не искать новые территории?
— Наш завод находится в центре города, он «зажат» улицами. Еще один этаж не построишь — есть риск провалиться в метро. Плюс наш комплекс зданий — это памятник промышленной архитектуры, историко-культурная ценность. Есть определенные ограничения.
В свое время «Брестское пиво» и «Криница» подставляли нам плечо, чтобы мы могли нарастить выпуск. Но с экономической точки зрения любой бизнесмен понимает: свое — это свое. Мы долго искали виртуозное технологическое решение. Китайские партнеры, поставлявшие оборудование, смогли вписать его в наш небольшой метраж. Например, сейчас упаковка у нас спускается по винтовой лестнице — так мы максимально задействуем пространство.
Несмотря на реконструкцию, действующее производство не останавливается. Белорусская команда одновременно делает свое дело, строит по сути новый завод и использует новые технологии. И в этом смысле я очень рада, что растут компетенции наших специалистов.
— «Аливария» одна из немногих компаний в Беларуси, которая активно продвигает ESG-повестку. С чем это связано? Это выгода, дань моде или требование акционера?
— Для нас это стало практической моделью бизнеса. Работа идет больше 10 лет, так что это точно не дань моде или факультативное занятие. Конечно, Carlsberg Group задает темп: у корпорации есть программа устойчивого развития до 2040 года. Чтобы показать, насколько она амбициозна, приведу такой пример. Уже к 2030 году планируется на 30% сократить выбросы в производственно-сбытовой цепочке «от поля до бокала».
Если говорить о результатах «Аливарии», то за 10 лет наш углеродный след снизился на 44%, а потребление воды — почти на 20%. Мы стали использовать на 180 тонн меньше пластика. Одними из первых внедрили облегченную преформу бутылки. Это сложные инженерные решения, которые дают экономический эффект: меньше ресурсов на единицу продукции — ниже себестоимость. Меньше вес упаковки — ниже затраты на транспорт.
Но ключевое значение в ESG для нас имеет буква S (Social). Мы верим, что сильная компания — это там, где современные технологии сочетаются с уважением к человеку труда и устойчивыми командами. Без социальной части эта повестка не работала бы на долгую устойчивость бизнеса.
— А сколько человек у вас работает?
— Больше 800.
— И последний вопрос. Вы говорили, что потребитель становится более требовательным, регулятор ставит в новые рамки, внешняя среда остается турбулентной. Глядя на все происходящее, какой вам видится «Аливария» в будущем?
— Я верю, что будущее за теми игроками, которые умеют соединять потребителя, бренд, экономику и инвестиции в одну цельную систему. Такие компании удерживают масштаб рынка, обеспечивают выбор на полке и при этом поддерживают экономику категории, оставляя ресурсы на развитие новых продуктов, брендов и инвестиций. Именно в такой среде особенно важно, чтобы производитель и ретейл вместе работали с категорией, а не сводили ее развитие только к ценовому давлению.
«Аливария» выстраивает работу именно в такой логике. Это позволяет компании быть современной, усиливать рынок и сохранять его основание, превращая результат в качество. В этой системе мы и видим фундамент долгосрочного развития.
Фото: Павел Садовский / Office Life, «Аливария»
