От пряток до испорченного телефона. Почему опасно, если сотрудники в офисе «играют» по детским правилам

И если в детской игре последствий не было — максимум песка в глаза насыплет товарищ или ударит мячом, то в офисных играх последствия гораздо серьезнее: срывы дедлайнов, потери денег и клиентов, эмоциональное выгорание сотрудников. Специально для Office Life эксперт разобрала, в какие офисные игры мы играем регулярно, почему они не про веселье, а про непродуктивную коммуникацию и неэффективность.

Игра первая. Испорченный телефон

Нестареющая классика офисной жизни: один сотрудник понял информацию не так, второй постеснялся переспросить, третий передал «криво», потому что руководитель в отпуске и не у кого больше спросить. Так начинается коммуникационный хаос.

Когда наступает срок сдачи проекта, выясняется: все думали по-разному. Но никто открыто не спросил еще до релиза задачи: «Коллеги, а как правильно? Кто понимает процесс? Давайте обсудим и зафиксируем, чтобы все были в одном инфополе».

Эта игра — копия детского испорченного телефона, когда информация искажается в каждом звене. Только в детстве мы намеренно пытались сбить товарища и исказить месседж, а в корпоративной жизни причины другие.

Почему сотрудники «играют» в испорченный телефон

Сотрудники боятся или стесняются задавать вопросы. Не во всех компаниях развита культура вопросов. Потому что «так исторически сложилось», что все с первого раза должны усвоить. И часто сами же руководители пресекают задавание вопросов.

Однажды я услышала от менеджера: «Когда ты был новичком, то регулярно задавать вопросы можно было. А сейчас работаешь почти год, есть правила, регламенты, коллеги под боком, все же понятно. Что ты все попугайничаешь: почему да почему?» В итоге получается, что корпоративные регламенты становятся важнее живой коммуникации.

Личный «героизм». «Я сам разберусь», «Глупо такое спрашивать» — не раз слышала подобное от коллег, когда им говорили: «Пойди и спроси, уточни».

Проактивность и самостоятельность — это хорошо, но не всегда уместно. Иногда лучше задать вопрос и потратить пять минут, чем геройствовать и потом переделывать работу часами, срывая все дедлайны и «убивая» свои нервные клетки и, возможно, клетки коллег.

Отсутствие единой фиксации договоренностей. Представьте планерку: озвучивается важная информация по новому проекту, цифры, сроки, ответственные. Каждый запоминает то, что важно лично ему. В итоге дедлайны у всех разные, ТЗ каждый понял по-своему, ожидаемый результат — аналогично.

Получается, что фраза «одно инфополе» здесь вообще неуместна. Физически все были на встрече, но информация в голове уложилась у всех по-своему.

Отсутствие проверочных вопросов от руководителя. Новички на онбординге, джуниоры — их статус требует чуть большего контроля. Не потому, что они «не такие», а потому, что они в зоне роста и вхождения в процессы.

Некоторые менеджеры считают: «Ну и им все должно быть понятно: есть же CRM, коллеги, в конце концов, сплошные ИИ-ассистенты и интернет — можно спросить все что угодно».

Нет, так не работает. Проверочные вопросы помогают руководителю убедиться, что все задачи поняты корректно, а сотруднику проговорить вслух и заполнить пробелы в понимании в моменте.

Что поможет остановить игру «Испорченный телефон» в офисе?

• Набор уточняющих вопросов для руководителя (можно использовать всегда, особенно при работе с новичками и джуниорами):

1. «Расскажи, как ты понял задачу?»

2. «Знаешь ли ты, какой идеальный результат проекта с точки зрения заказчика?»

3. «Понимаешь ли ты, какие ожидания в отношении тебя сформированы?»

4. «Какие у тебя есть вопросы по проекту?»

• Человеческий ресурс или ресурс ИИ.

Записывайте встречи с помощью ИИ-инструментов (например, TLDV — запись + транскрипт). А затем подключайте другие ИИ-помощники, которые помогут сформировать план действий — прописать договоренности, сроки, ответственных. Документ потом вышлете всем заинтересованным лицам. Быстро, дешево, прозрачно.

Если не доверяете ИИ, используйте «по старинке» — человека. Назначайте администратора на встречах или секретаря, который зафиксирует договоренности и отправит всем сотрудникам. Так сформируете то самое «единое инфополе».

• Развивайте культуру вопросов. Важно создавать в компании атмосферу, в которой спросить не глупо, а нормально.

Это задача прежде всего лидов. Если менеджеры сами задают вопросы, поощряют вопросы без критики и оценки, то команда копирует это поведение и транслирует.

Игра вторая. Прятки

Это самая любимая игра в чатах и рабочих переписках. Тегаешь человека через @ — тишина. Пишешь второй раз — тишина. Третий раз подключаешь руководителя — тишина в кубе. Коллега спрятался между рабочими чатами так, что не отыскать.

Да, бывают уважительные причины: завал, встречи выше приоритетом, отпуск, форс-мажор, выходной. Тут нужен контекст. Но когда это становится нормой, а не исключением, начинаешь опрашивать коллег: «А ты не знаешь, где он? Может, руководителя подключить? Напиши ему лично...» Прятки разрастаются уже на большое число коллег.

Почему сотрудники «играют» в прятки

Фокус на своих приоритетах. Ваша задача может быть не в фокусе коллеги. Игнорирование — это не агрессия, а демонстрация от коллеги: «Друг, у меня просто другой, более срочный список дел».

Нежелание вовлекаться. Коллеге неинтересно, у него нет потребности, мотивации включаться в вашу задачу или переписку — по разным причинам. Человеческая психология — ничего личного.

Избегание или перекладывание ответственности. Это самый сложный случай. Сотрудник понимает, что должен принять решение, дать ответ, запустить процесс, но «уходит». Причины: не хочет, не знает, не умеет, не получает дополнительной мотивации. Здесь игра схожа с детской «Горячая картошка». Помните, когда нужно быстрее избавиться от мяча, перекинув его сопернику. Принцип — «Только не я».

Если на входе объяснять, зачем и почему важно реагировать на сообщения, это может помочь, но гарантий нет.

Как выходить из офисной игры «Прятки»?

Донести последствия и зафиксировать договоренности. Я лично использую модель COIN (это одна из форм дачи обратной связи сотрудникам):

Context (контекст) — Observation (наблюдение) — Impact (воздействие) — Next steps (следующие шаги).

Приведу пример из практики. Сотрудник регулярно игнорировал сообщения коллеги: не выполнял задачи, не вносил статусы по задачам, не давал нужные данные, чтобы двигаться по процессу. Я рекомендовала при личной встрече построить диалог по модели COIN. Вот пример:

• «Иван, у нас совместная работа над стратегической задачей, мы в одной группе (контекст). Я вижу, что ты не отвечаешь на мои сообщения в чате: не читаешь сообщения или читаешь, но не реагируешь.

• Я могу показать скрины (наблюдение). Это стопорит нашу работу и не дает двигаться дальше. Мы приходим на планерки неподготовленными, лид команды не видит прогресса, который зафиксирован в плане. Ты помнишь, что на последней встрече мы получили замечание, что просрочили дедлайн (воздействие)?

• Давай договоримся об удобной форме коммуникации, зафиксируем дни для совместной работы по задаче (день и время), выберем комфортные для всех каналы для коммуникации (следующие шаги)».

Почему эта модель работает:

• здесь конкретно, а не эмоционально;

• показывает факты и последствия;

• заканчивается конструктивом, а не угрозой.

В отличие от фраз: «Не появишься на планерке — сорвешь дедлайн» или «Проигнорируешь встречу — потеряешь всех кандидатов», модель COIN не сжигает мосты, а предлагает решение и нацелена на партнерство.

Ввести корпоративные правила коммуникации. Если в компании есть «культура пряток», ее нужно перебить своими правилами. Зафиксировать их в CRM-системе и напоминать, регулярно транслировать руководителям, прививать с первого дня онбординга.

Примеры правил:

• какие каналы коммуникации используются в компании и для чего (где созваниваемся, где переписываемся, когда встречаемся в офисе);

• правила деловой переписки: почему важно реагировать на сообщения и давать обратную связь даже коротко, но всегда;

• что считается нормой, а что будет «не ок» в коммуникации с коллегами и руководителями.

Что в итоге?

В офисные игры сотрудники и руководители «играют» не потому, что они плохие или назло. А потому, что часто мы боимся ошибиться, показаться глупым, взять ответственность или допустить ошибку.

На мой взгляд, реально прекращает эти игры культура психологической безопасности в команде и компании. Это когда можно открыто высказывать идеи и мнения, иметь право на ошибку, делиться неудачами публично и получать поддержку, а не быть наказанным.

Пока руководители и сотрудники не начнут говорить открыто о сложностях, не будут задавать друг другу вопросы, не зафиксируют договоренности, будут «убегать» от разговора друг с другом — «телефон будет портиться» в компании вечно, а прятки станут нормой коллективной коммуникации.

Фото: Envato Elements