«Бизнес становится гибким и для клиентов, и для сотрудников». Лайфхаки для работы с зумерами

Office Life

Успешный бизнес учитывает интересы не только клиентов, но и сотрудников, ведь именно от них зависит, с каким впечатлением уйдет покупатель. Недостаточно просто разработать сервисные инструкции или провести стандартизированное обучение, надеясь, что каждый работник подхватит идею и начнет применять полученные знания в своей работе. Новое поколение невозможно мотивировать на изучение продуктов и клиентский сервис устаревшими методиками и инструментами. То, что работало с X и Y, уже неэффективно для поколения Z.

Как построить траекторию обучения, чтобы молодые сотрудники с интересом изучали продукт и были ориентированы на сервис, на конференции DCX «День клиентского опыта» рассказала Елена Свиридова, ведущий специалист по обучению и развитию персонала «Смартон». Елена поделилась опытом того, как практика обучения персонала организована в их компании.

«Бизнес становится гибким не только для клиентов, но и для сотрудников». Лайфхаки для работы с зумерами

Чтобы зумеры работали на тебя эффективно и с удовольствием, им нужно создать такие условия, в которых будет интересно.

Справка Office Life

«Смартон» — часть группы компаний «Белкантон Групп», которая уже более 30 лет на рынке и развивает сразу семь направлений бизнеса — от электроинструмента и офисных товаров до делового медиа. В ней работает более 500 сотрудников.

Одно из бизнес-направлений — «Офистон Маркет», сеть магазинов канцелярских и офисных товаров, а также книг и товаров для художников, которая представлена на рынке более шести лет и сейчас насчитывает четыре магазина в Минске и два — в областных центрах. В «Офистон Маркете» работает более 75 сотрудников, средний возраст — 24 года. То есть в основном поколение Z — зумеры, или зеты, как их еще называют.

Елена Свиридова,

ведущий специалист по обучению и развитию персонала компании «Смартон»

— Мы обязаны как научить зетов необходимым для работы навыкам — сформировать их hard- skills, так и дать им возможность учиться чему-то ради интереса, получать эмоции от работы, все время узнавать что-то новое, — рассказывает Елена.

Знания — через платформу дистанционного обучения

Учитывая особенности нового поколения, сеть магазинов «Офистон Маркет» в 2022 году запустила дистанционную платформу обучения hard- и soft-skills сотрудников.

— Мы полностью цифровизировали процесс, убрали с платформы длинные ролики, разработали яркий диалоговый тренажер между новичком и наставником с элементами геймификации. Для отслеживания прогресса мы выстраиваем цели обучения по системе SMART и поощряем за достижения, — объясняет Елена Свиридова.

Затем в целях унификации стандартов и развития человекоцентричности для каждого бизнес-подразделения отдельно прописали стандарты клиентского сервиса и внедрили их.

— Мы понимаем, что регламенты и процессы — не самая интересная для зетов информация, но знать их обязательно. Чтобы не перегружать сотрудников информацией, мы все структурировали под уровень конкретного работника и сделали так, чтобы он изучал только «свою» категорию нормативных документов. У сотрудников есть возможность обучаться как в рабочее время, так и, например, дома, в транспорте.

Представители поколения Z — это люди с глубоким внутренним миром, которые воспринимают действительность через яркие короткие образы. Они хотят, чтобы их слышали, любят похвалу и чувствительны к критике. Для них важно четкое целеполагание, они не стремятся к лидерству и предпочитают виртуальное общение.

— Учитывая это, мы выстроили все на платформе по принципу простой цепочки из коротких диалогов, скриптов, пиктограмм, персонажей — ничего лишнего, и это сработало. Обученность сразу стала выше, мы попали в формат зетов, — делится опытом Елена Свиридова.

Неужели обошлось без сопротивления?

Нет, конечно, не обошлось, признает Елена Свиридова. Компания, как и многие другие, столкнулась с сопротивлением новому формату обучения — дистанционному.

— Нужно было приучить людей заниматься: регулярно проходить курсы и тесты, да и в целом заходить на платформу. Мы действовали через ежедневные уведомления: писали для сотрудников интересные новости, заметки, факты. Нашей целью было для начала просто научить людей заходить в мобильное приложение и на платформу. За три года количество пользователей на платформе увеличилось на 51% — а это значит, у нас стало больше и лояльных сотрудников.

Также, по словам Елены, в компании проводят офлайн-обучение с поставщиками приоритетных и новых направлений развития, где представители компаний через свою любовь к продукту и харизму вовлекали сотрудников. А практические занятия дали возможность каждому попробовать продукт и закрепить знания — и это оказалось очень эффективным решением для зетов (и других сотрудников, кстати, тоже).

— Мы считаем внешнее обучение очень важным: никто не может влюбить в продукт больше, чем его поставщик, который знает тончайшие нюансы и эмоциональные «зацепки», — если он расскажет о нем классно. Таких амбассадоров — продуктов, брендов и компании в целом — мы растим и среди своих. Например, в каждом магазине у нас есть такой амбассадор — лояльный сотрудник, который прошел более глубокое офлайн-обучение по клиентскому опыту и продуктам и транслирует знания в своей команде.

Офлайн-обучение активно используют внутри компании: например, отрабатывают на практике, «в полях» стандарты обслуживания. Для зумеров все стараются упаковать в практические разборы кейсов, игры.

— Например, можем изучать кейсы работы с конкретными клиентами или же обратную связь от «тайного покупателя», — рассказывает эксперт. — Да, мне известно, что некоторые считают, что формат «тайного покупателя» уже устарел, пора использовать другие методы контроля и внедрять новые метрики. Что ж, в этом вопросе мы сохранили долю консервативности и полагаем, что можно эффективно совмещать в обучении и современные электронные платформы, и старого доброго «тайного покупателя». Главное — развивать уровень клиентского сервиса, — считает Елена Свиридова.

После любого обучения сотрудник проходит тестирование. Это позволяет структурировать и закрепить знания, определить зоны развития и вернуться к изучению курса при необходимости.

Каждому поколению — своя работа

«Для каждого поколения — свои функциональные задачи», — изучив теорию и отработав кейсы на практике, решили в компании «Смартон». И это, говорит Елена Свиридова, стало одним из самых успешных решений.

— Зеты очевидно не любят рутинных задач — значит, переоценки, кассовую дисциплину и другие регламентные работы мы поручим иксам. Игреки у нас будут заниматься продажами и обслуживанием — им это интересно. Зеты же лучше будут фонтанировать идеями и реализовывать их — например, в мерчандайзинге, — приводит пример эксперт. — Получается отличный комплекс из задач и подходящих исполнителей, где каждый занимается тем, что ему нравится.

Также сработает вот какое решение: если поколению Z все же нужно выполнять монотонные работы, функционал лучше разнести по дням недели или по часам рабочего времени.

— Например, сотрудник один день занят переоценкой, в другой он работает на кассе, в третий — занимается выкладкой товаров, потом обучает новичков на внутренних мастер-классах и т. д.

Чего еще не хватает зетам?

Компания регулярно проводит опросы сотрудников, чтобы понять, как их мотивировать. Результаты показывают, что поколению Z интересно не только повышать профессиональные навыки, но и, например, посещать творческие мастер-классы, обучаться дыхательным практикам, проходить тренинги по осознанности, эмоциональному интеллекту и снижению уровня тревожности.

— Мы пришли к выводу, что бизнес должен подстраиваться и становиться гибким не только для наших клиентов, но и для сотрудников. Если мы не примем новое поколение таким, какое оно есть, будет конфронтация, от которой никто не выиграет. Понимая это, мы создаем новые мотивационные программы для персонала, которые учитывают интересы молодого поколения. Они видят, что мы считаемся с их потребностями и в свою очередь стараются работать для клиентов.

При таком подходе результаты не заставляют себя ждать. В 2024 году процент обученности персонала на платформе составил 97%, уровень клиентского сервиса по оценке Mystery shopping — 90%, а индекс лояльности сотрудников (eNPS) — 57% (eNPS выше 30% свидетельствует о высокой удовлетворенности условиями в компании).