О работе в компании из Forbes и почему кадров будет не хватать еще долго. Большое интервью с HR-экспертом Александром Мудриком

«Когда в 90-е читал первые книжки по HR, удивлялся, что там не было цифр, графиков и таблиц»

— Александр, вы начинали свою работу с белорусским бизнесом еще тогда, когда и словосочетания HR никто не слышал. Как вы во всем этом оказались, да еще и будучи военным?

— В конце 90-х, в 35 лет, я на 180 градусов изменил свою жизнь. Я окончил МВИЗРУ ПВО, служил на Камчатке, окончил адъюнктуру, стал кандидатом технических наук, доцентом, подполковником, преподавал, занимался созданием математического аппарата высокоточного наведения оружия на новых физических принципах. Это все было фантастически интересно, у меня на 75% была готова докторская. Но со всеми этими регалиями я получал в 1999 году $40. У меня родился второй ребенок, и просто физически не было возможности полноценно содержать семью. Тогда я решил уйти из вооруженных сил.

Мне повезло, что первой моей компанией была Группа компаний «Содружество». Тогда ее центральный офис был в Беларуси. (Это аграрная компания, которая ведет бизнес по всему миру, в России и Беларуси; председатель совета директоров Александр Луценко занимает 57-е место в рейтинге российских миллиардеров по версии Forbes, по версии издания «Белорусы и рынок» в прошлом году он был самым успешным бизнесменом Беларуси, его супруга Наталья Луценко находится на пятом месте в топ-20 самых богатых женщин России. — Прим. ред.)

Первая задача, которую мне поставил собственник, — создать информационную систему для управления холдингом. Напомню, что это был 1999 год! Впервые в Беларуси в частной компании мы создали свою ERP-систему. Тогда мало кто слышал эту аббревиатуру. Сейчас, конечно, эта система выглядит архаично, но тогда мы смогли объединить всю информацию на одной платформе и назвали ее «Конкорд» (в переводе «Дружба»). Отдельные ее элементы до сих пор присутствуют в группе компаний.

Второе, что мы сделали, и это тоже было впервые для Беларуси, — дистанционная система обучения в холдинге. Это был внутренний корпоративный портал, на котором было около 30 курсов. Тогда и начался мой путь в «эйчарство».

В начале 2005 года центральный офис переехал из Минска в Калининград. С этим связана интересная история. ГК «Содружество» хотела построить там завод по переработке соевого шрота, но против него восстали экологи. Мне с коллегами удалось решить этот вопрос. Мы собрали информацию о том, на каких машинах ездят экологи — они оказались довольно большими, с мощными двигателями. Сделали расчет всех выхлопов, которые они выбросили в окружающее пространство за все время борьбы с нами. Оказалось, что завод за год столько не выбрасывает! Как вы понимаете, общественные слушания наша компания выиграла и завод, к слову, не один, был построен.

— А почему не продолжили работу в «Содружестве»?

— К тому времени у меня умер отец, я перевез маму в Минск из Москвы, где родители жили до этого. Старшая дочка поступила в университет, младшая — начала ходить в школу олимпийского резерва по художественной гимнастике... Словом, я снова выбрал семью и начал искать работу в Минске.

Через несколько лет я пришел на работу в группу компаний «Алютех» (один из крупнейших в Западной и Восточной Европе производителей ворот, роллет и алюминиевых профильных систем. — Прим. ред.). Генеральный директор Алексей Жуков (50-е место в топ-100 самых успешных бизнесменов Беларуси по версии «Белорусы и рынок») предложил мне стать директором по персоналу.

— Что собой представляла HR-сфера в те времена?

— Первые HR, по сути, появились в конце 90-х. Но сейчас это, конечно, фантастически смешно выглядит. На эти должности в компании шли в основном женщины с образованием психолога. Вот оттуда и идет это ошибочное мнение, что HR — это «жилетка для плача Ярославны» и платочек для вытирания сопелек.

Знаете, что тогда меня очень удивило? Все книги по HR, которые я брал читать, — сплошная «вода». Ни графиков, ни таблиц, ни цифр — просто текст! А потому мы в «Алютехе» с нуля создавали систему управления персоналом. И я до сих пор очень благодарен Алексею Жукову, который как высококлассный менеджер был очень вовлечен в этот процесс.

«Многим из нынешних руководителей придется до пенсии работать в условиях дефицита человеческих ресурсов»

— За четверть века работы с персоналом вы видели, как менялся наш рынок труда. Сейчас все говорят, что на рынке кризис, бизнес жалуется на острую нехватку кадров. Действительно все так плохо или были времена, когда было еще хуже?

— Я могу сказать, что хорошей ситуации на рынке труда у нас не было никогда. Но, пожалуй, сейчас действительно очень тяжелый момент. Глубинные проблемы были видны уже лет 10 назад — надвигалась серьезная демографическая яма. Рождалось меньше, чем должно было рождаться. Сейчас на рынок должны приходить новые люди, а их нет: они тогда, 20 лет назад, не родились.

И, к сожалению, эта ситуация не просто будет такой сложной в течение длительного времени. Она будет ухудшаться. Сейчас активное, компетентное, работающее население страны составляет больше 4 млн. Тех, кому от 0 до 30 лет, — на 1 млн меньше. А для нашей страны это очень большая разница!

Коэффициент рождаемости (соотношение количества детей от 0 до 16 лет и количества женщин репродуктивного возраста — от 14 до 49 лет), чтобы была своеобразная «точка безубыточности», должен составлять 2,14. А у нас — 1,7–1,8. Значит, население уменьшается. Есть исследование ООН, которое содержит прогноз по всем странам до 2100 года. По нему коэффициент рождаемости в Беларуси сохранится на таком же уровне. И даже если сейчас детей начнет рождаться в два раза больше, на рынок труда они придут через 20 лет. Значит, многим из нас придется жить и работать до пенсии в условиях острого дефицита человеческих ресурсов.

— И что со всем этим делать бизнесу, которому персонал нужен уже сейчас?

— И не просто персонал, а качественный персонал! И это не старческое брюзжание, что «молодежь сейчас не та». У нас прекрасная молодежь! Но мы, более старшее поколение, не понимаем их. И мы не хотим напрячься, чтобы их понять. Для этого нужно читать, думать, углубляться. А углубляться лень. Мы превратились из общества знания, когда все читали книги в метро, в общество осведомленности, когда все сидят в соцсетях. Читают обо всем, а глубины процессов не понимают.

К сожалению, не все руководители это осознали и продолжают разбрасываться персоналом. А сейчас часто важнее не найти людей, а их удержать.

— А как удерживать? Деньги? «Печеньки»? Какая-то нематериальная мотивация?

— Во-первых, это профессиональный и грамотный менеджмент компании. Знаменитое правило «Приходят в компанию, а уходят от руководителя» работает. Во-вторых, конечно, всех сотрудников интересует уровень дохода. В-третьих, самая лучшая мотивация — это дисциплина. Но я это говорю не потому, что в прошлом военный. Я понимаю под этим наличие в компании четких и понятных «правил игры». Людям приятнее работать, когда эти правила есть и их соблюдают все без исключения.

Идем дальше. Любой нормальный человек хочет развиваться в профессии и карьере, не обязательно вертикально, но и горизонтально, что гораздо ценнее для компании.

Я уже не говорю об уважительном отношении, атмосфере — то, что сейчас называют корпоративной культурой. Все почему-то считают, что ее создает и управляет ей HR, но на самом деле это идет от руководства, собственников компании. Кстати, знаете, на какие два элемента корпоративной культуры я обращаю внимание больше всего? Туалет, в который ходят сотрудники, — это лицо собственника компании. И то, как первое лицо компании проводит совещание. Если это монолог в стиле «какой-то матери», то это становится стилем общения в компании, а потом — и с клиентами, партнерами, конкурентами.

Поэтому, чтобы удерживать людей в компании, нужно меняться в сторону человекоцентричности, а не рассматривать персонал как винтик. Ругать нужно лично, а хвалить публично.

«На заводе 80 человек написали заявления об уходе, 60 из них уговорил остаться»

— Что за все время своей работы считаете самой большой победой, а что — поражением?

— В 2012 году, когда я работал в «Алютехе», на рынке возникла проблема: Россия стала резко «вымывать» у нас рабочий класс. А у нас горячий сезон, звонит начальник отдела персонала одного из наших заводов: «Почти 80 человек написали заявления на увольнение, хотят ехать в Россию». Ситуацию надо было спасать, и спасать быстро. И я пошел с ними говорить. А это суровые и конкретные мужики. Я не стал их уговаривать, но за полчаса рассказал и показал им, что обещанная им зарплата — это одно. Но в Москве им нужно еще будет нести другие расходы и издержки. Простым разговором, «на пальцах» и на их языке удалось многих убедить. Из 80 работников 60 человек забрали заявления.

Есть еще одна гордость — создание программы «АлюСтарт», по которой в компании обучалось 40–60 студентов каждый год. Учили их лучшие наши специалисты. И эти студенты, когда потом устраивались на работу, первым делом показывали даже не диплом о высшем образовании, а наш сертификат.

А вот самым большим поражением, которое ударило по профессиональному самолюбию, было то, что я делал крупный проект по грейдингу (группировка должностей для построения системы мотивации. — Прим. ред.) и не вовлек в это с самого начала топ-менеджеров и собственников компании. И в итоге они отказались от проекта, а он реально был классным.

— Александр, вы сделали сотни проектов в HR, долго были руководителем на топовых уровнях и до сих пор продолжаете активничать в профессии. Не хочется сесть у камина и писать мемуары?

— Не дождетесь! Давно могу не работать, так как получаю военную пенсию. Но не даю покоя ни себе, ни окружающим. Почему? Ну, как говорят, гены пальцем не раздавишь. У меня отец умер на работе, он был главным конструктором ракетных двигателей для атомного подводного флота СССР. Не могу терпеть непрофессиональный подход к делу — а у нас сейчас кругом HR-эксперты с опытом работы три года в рекрутинге. Не могу, глядя на все происходящее, сидеть у камина. Хочется передать опыт, знания, потому что они практико-ориентированы.

«Не надо ничего навязывать детям, все равно они станут такими, как вы»

— Какой самый важный совет в плане работы, карьеры дали своим детям?

— У меня две дочки. Обе окончили вузы и сейчас работают. Понял за эти годы главное: не надо лезть сильно в их учебные дела, дергать, контролировать — все равно они станут такими же, как вы. Просто веди себя правильно, ничего не навязывая.

Ну а совет, который я дал обеим дочерям: постарайтесь жить, учиться и работать так, чтобы вы были независимы ни от кого. Ни от мужа, ни от начальника, ни от родственников. Независимость стоит дорого, требует больших вложений, знаний, сил, но она приятна.

— День рождения — повод поговорить о подарках. Что считаете самым важным подарком в жизни?

— Однозначно, не материальные вещи. Много что радует и делает счастливым — успехи детей, классные спутники их жизни, рождение внучки... Но, пожалуй, самое удивительное, что со мной случалось в жизни, — это то, что 10 лет назад, как раз накануне своего дня рождения, я встретился со своим двоюродным братом Игорем, о существовании которого, так сложилось, я ничего не знал. Мы с ним как-то сразу сблизились, мне нравится, как он говорит: «Привет, брат». И я счастлив.

Фото: Павел Садовский / Office Life