За сколько хотели продать «Буслік»? Большое интервью с Сергеем Мисяченко о крахе сети и поисках «единорога»

«Вместе с CDRL мы хотели масштабировать „Буслік“ на Польшу и Россию»

— «Буслік» работал на белорусском рынке почти 18 лет. Как из, по сути, продавца детского питания вы смогли вырастить успешную сеть?

— На самом деле началось все гораздо раньше: в 2001 году я был коммерческим директором компании-поставщика детского питания. В то время был дефицит детского питания: в стране начался беби-бум, а производств было мало, рынок пустой. Нам пришла в голову идея создать свою дистрибьюционную сеть, я привлек стратегического инвестора из России, который работал в этой сфере, и, благодаря тому что у нас были прямые контракты, за пять лет мы стали лидерами рынка. Наш оборот тогда составлял около $10 млн в год, это примерно 30% рынка, все остальное было распределено между мелкими производителями и разрозненными продавцами.

К 2005–2006 годам мы поняли, что расти дальше проблематично. В Беларуси уже зарождались крупные ретейлеры — «Евроторг», «Рублевский», «Гиппо»... Мы понимали, что емкость рынка детского питания — около $30 млн, а емкость рынка всех детских товаров — в 10 раз больше. Значит, если не заниматься одним только детским питанием, можно развиваться гораздо большими темпами. Так и появился «Буслік».

Сетью заинтересовался новый инвестор, который вложил в компанию $1 млн. Мы доросли до восьми магазинов, и тогда появилась идея привлечь финансового инвестора. Им стал ЕБРР, который вложил в нас уже $3 млн и получил долю в размере 25%.

На пике в 2014 году у нас было 50 магазинов по всей стране, а оборот составлял почти $100 млн в год. И снова встал вопрос, как расти дальше...

— Здесь и появился польский инвестор?

— CDRL поставлял нам одежду практически с момента основания сети. Мы познакомились на выставке в Познани, когда искали флагманский бренд для «Бусліка». Постепенно продажи детской одежды Coccodrillo в белорусской сети выросли до 10% от всего оборота бренда. Собственно, это и стало причиной сделки в 2018 году, после которой CDRL получил долю в размере 74,9%.

В Беларуси дальше расти было некуда, и наша стратегическая идея, которую мы разработали вместе с CDRL, была в том, чтобы масштабировать бизнес-модель «Бусліка» на два соседних рынка — российский и польский. А это уже население около 200 млн человек! Мы хотели создать компанию-единорога. Но в 2020-м прилетел «черный лебедь» — началась пандемия.

«Глобально наши доходы строились на поставках одежды от польского инвестора»

— Какие-то реальные шаги по реализации этой стратегии вы успели сделать до того, как начался ковид?

— Мы нашли в Польше консалтинговую компанию, разработали новый формат магазинов, но запустить ничего не успели.

Да, пандемию мы пережили, сделали ставку на онлайн-продажи, в 2020 году даже были лучшим интернет-магазином страны, однако маркетплейсы быстро начали отбирать у нас эту долю, поэтому глобального успеха на локальном рынке в этой нише мы не добились, но на тот момент бизнес-модель устояла.

— А когда вы поняли, что «Буслік» не справляется с новой реальностью?

— Серьезным вызовом для нас стало введение ценового регулирования. Мы понимали, зачем правительство это делает, и единственным способом для нас была оптимизация расходов. Глобально доходы сети строились на поставках одежды от нашего польского инвестора, это очень большой процент маржи, которая в лучшие времена составляла до 35%. У нас был большой безлимитный товарный кредит, даже по действовавшему законодательству мы могли делать на товары две наценки — и это давало возможность оставаться на рынке.

Однако уже в начале весны 2023 года CDRL отказал нам в отгрузке весенней коллекции, и мы остались без товара. Потом нам отказали в летней и осенней коллекции.

— Вы обсуждали с инвестором, почему так случилось? Пытались как-то договориться?

— О том, что поставок не будет, мы узнали из письма от CDRL. С весны 2023 года вели переговоры. И продолжали их вести, пока Альфа Банк не отозвал кредит (банк потребовал досрочно погасить кредит почти на $4 млн в октябре 2023 года. — Прим. ред.). Здесь я хочу сказать, что банк до последнего помогал нам и пошел на это решение, когда окончально убедился, что главный акционер не поддерживает белорусскую «дочку». Потом уже из прессы я узнал, что риски инвестора были застрахованы, и это тоже многое объясняет.

— Вы говорили, что видели одним из вариантов решения финансовых проблем сети ее перенос в Россию. Когда вы предлагали этот вариант CDRL? Почему решением не был перенос магазинов в Польшу, что для инвестора было бы явно логичнее в сложившейся политической ситуации?

— Мы предлагали перенести бизнес в начале 2023 года. Речь шла и про Россию, и про Польшу. Как я понимаю, инвестор уже тогда работал со страховой компанией и наше предложение не поддержали.

Почему никто не купил «Буслік»...

— Что еще вы делали, чтобы спасти сеть?

— Я скажу так: у нас в стране все направлено на то, чтобы сохранить бизнес. И мы боролись до последнего. Закрывали магазины, свозили остатки товара в те точки, которые были более эффективными. За полгода нам пришлось уволить 800 человек, притом что на пике численность сети составляла около 1200 человек.

У нас был план по выходу из ситуации, мы хотели сохранить около 15 магазинов в Минске и регионах, чтобы перестроиться. Но для этого нужен был новый инвестор. Мы наняли инвестиционного агента, провели сотню переговоров.

— Кто рассматривался в качестве потенциального инвестора?

— Это были и белорусские инвесторы, и турецкие, и российские. Среди них были как физлица, так и госпредприятия. Но бизнес-модель уже не работала и никто не рискнул взять на себя ответственность.

— Российский «Детский мир» мог стать этим инвестором?

— Нет, я это понял еще в 2014 году. У нас были совершенно разные бизнес-модели, и мы решали совершенно разные задачи клиентов. В «Детском мире» более дешевые модели одежды, простые конструкции, акцент на цену. В «Бусліке» мы продавали моду, тренды, неубиваемую одежду, которую можно было стирать много раз и передавать по наследству, мы завозили ортопедическую обувь. У нас просто разные миссии.

— Если бы инвестор был найден, на каких условиях могла бы пройти сделка? Возможно, вопрос был в цене? За сколько продавался «Буслік»?

— Сначала цена была очень высокая — $5 млн. Летом она была равна уже 1 рублю.

...и почему он не стал «Непаседай»?

— В начале этого года в МАРТ заявляли, что «Буслік» хотят трансформировать и он станет сетью национальных товаров. Расскажите подробнее про эту идею и что пошло не так?

— Когда стало понятно, что сеть закрывается, я лично пошел в МАРТ и предложил сохранить бренд. Ведь в хорошие времена мы продавали белорусских товаров почти на 20 млн рублей в год, в том числе 30% всей школьной формы в стране. Хочу сказать, что производство отечественных товаров за последние 20 лет вышло на совершенно другой качественный уровень. У нас закрыты почти все ниши. И мы были готовы передать бренд национальной сети. Эта идея вызвала положительный отклик, но у нее возникли технические трудности, которые я бы сейчас не хотел озвучивать.

Но то, что «Беллегпром» начал реализовывать эту идею, говорит о том, что она правильная.

— Вы сами в «Непаседу» ходили?

— Пока нет, не успел. Но, если коллеги обратятся ко мне за консультацией, с радостью помогу.

«Мне в этом году исполнилось 50 лет, так что лежать на диване некогда»

— Ваши ощущения, когда поняли, что «Буслік» — все?

— Первое, что меня волновало, — расплатиться с сотрудниками, с командой. И я это сделал. Многие предприятия уходят в банкротство с очень большими долгами по зарплате и налогам. Это точно не про нас.

Что касается меня лично, то ситуация была сложная, думать было некогда, нужно было задачи решать. Многие из них приходилось решать за свои деньги, потому что польские партнеры устранились, счета были заблокированы.

— Почему вы решили сейчас выйти в медийное пространство и стали общаться с журналистами — потребность выговориться или желание начать все с чистого листа?

— Надо закрыть старую дверь и открыть новую.

— Вы зарегистрировали нынешнюю компанию Lemon Invest в феврале 2024 года, как раз, когда закрылся последний магазин сети. Когда поняли, чем будете заниматься?

— Когда оперативные задачи были решены и появилось время подумать, что делать дальше. Ответ оказался очевиден: у меня есть опыт в привлечении инвестиций, я пять раз привлекал деньги — и пять раз успешно. Поэтому сейчас я консультирую малый и средний бизнес, как это делать.

— Не было желания остановиться, уехать, лежать на пляже, оттуда же тоже можно консультировать?

— Мне в этом году исполнилось 50 лет, так что лежать точно некогда. А дауншифтинг — не мое, да и вообще я никуда не хочу уезжать из Беларуси.

— Рассматриваете ли возможность возвращения в реальный бизнес?

— Пока не вижу такого бизнеса.

— Можете уже поделиться какими-то успешными кейсами своего нового проекта?

— Скажем так: успешные кейсы есть, но сделки еще не закрыты. В основном ко мне обращаются за консультациями в дистрибьюции и ретейле, что логично. Вторая тема — это IT. Есть огромное количество молодых предпринимателей с классными идеями. И мне хочется отдавать то, что за эти годы накопил, потому что, если бы мне в свое время кто-то отдавал свой опыт, я бы двигался гораздо быстрее.

— Неудачный финал «Бусліка» не мешает в развитии?

— Я не считаю это неудачей. Есть огромное количество известных миллиардеров, которые когда-то были банкротами.

— Что для вас сейчас главная цель?

— Хочу находить «единорогов» в мыслях предпринимателей и их выращивать.

Фото: Павел Садовский / Office Life