«Штрафуешь — а работают только хуже». Имеет ли смысл наказывать сотрудников рублем
«Материальное наказание — это всегда обида»
— Наказание не должно быть обидным для подчиненного. А материальное наказание — это всегда обида. Штраф воспринимается так: «Начальник забрал МОИ деньги!» — убежден наш собеседник. — Конструктива не будет, только эмоции. Из теории эмоционального интеллекта мы знаем, что когда включаются эмоции, то рациональное переходит в иррациональность. К изменениям это не ведет, а наказание должно приводить именно к изменениям.
Вся проблема в том, что у нас очень слабый линейный менеджмент. Это узкое горлышко в повышении эффективности любого бизнеса. Сейчас главная проблема начальников отделов в том, что они были классными специалистами, и за это их назначили руководителями. Но, к сожалению, их никто не учил профессии руководителя. А это такая же профессия, которую надо осваивать и учиться.
Большинство из линейных руководителей продолжают сидеть на двух стульях. Первый — стул специалиста, потому что он к нему привык, второй — стул руководителя, на котором он должен сидеть, потому что его назначили. И вот в том числе из-за этого руководители сторонятся бесед один на один с сотрудниками. Но без них никак нельзя полноценно организовать работу!
Александр Мудрик считает, что, когда руководители начнут правильно давать обратную связь своим сотрудникам, компания сможет обходиться и без денежных наказаний. Однако обратная связь должна быть не только отрицательной, как это часто бывает на практике, но и положительной. Главная цель — не демотивировать человека, а вдохновить и вовлечь его.
Почувствует себя провинившимся ребенком и больше не захочет!
— Мотивация — это побуждение к действию, это то, что у нас внутри, в том числе наше воспитание. А вот штрафы — это, скорее, демотивация. И привести к хорошей и качественной работе, к тому, чтобы делать чуть больше, чем требуется (а это высокая степень вовлеченности персонала), они не могут.
Деньги, по мнению нашего эксперта, не мотивируют человека, а стимулируют. Кажется, что денежные штрафы вводятся якобы с благой целью, чтобы сотрудники работали лучше. Но деньги, если их нет или их очень много, при этом убивают мотивацию.
— Я сторонник в большей степени работы с мотивацией, а не с деньгами, — говорит Александр Мудрик. — И если мы уж рассуждаем о каком-то наказании, то я больше за моральное наказание сотрудников. И это разговор! В этом случае подчиненный понимает, что именно он сделал неправильно и как нужно поступать в будущем.
Моральное наказание — это когда подчиненный чувствует себя провинившимся ребенком, и в дальнейшем он не хочет себя так чувствовать и не будет идти на поступки, которые к такому приводят. Подчиненный начинает злиться не на руководителя, а на самого себя.
Человек не хочет, чтобы наказание повторилось, и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам. Например, если его наказали из-за опоздания — встать на часик раньше.
«Введите KPI, но не называйте это штрафами»
Что касается денежного стимулирования, то, по мнению Александра Мудрика, в компании должна быть абсолютно четкая система KPI (ключевые показатели эффективности), которая влияет на размер переменной части заработной платы — проще говоря, премию. Разрабатывать и внедрять ее должен непосредственный руководитель.
Вот самый простой пример того, как это может работать:
у сотрудника три параметра KPI. Если он по всем выполняет плановые показатели, то получает 100% премии.
Если перевыполняет, получает больше 100%.
Если не выполняет, то меньше 100%.
— Но все эти параметры должны быть абсолютно четко прописаны и у сотрудника должна быть возможность ими управлять.
Кстати, в KPI может быть прописано и выполнение корпоративных правил сотрудником. А это и приход-уход вовремя, и соблюдение внутренних правил, в том числе в одежде, и этичное поведение в коллективе...
— Введите KPI, привяжите к переменной части зарплаты, но не называйте это штрафами, — обращает внимание эксперт. — Штрафы — это система отрицательного стимулирования.
К штрафам привыкают и перестают напрягаться?
Многие HR-менеджеры замечали: если сотрудников компании часто штрафуют, они к этому привыкают. В уме от зарплаты заранее отнимается сумма возможного штрафа — и на этом все переживания заканчиваются.
— Безусловно, есть момент привыкания, — соглашается Александр Мудрик. — И тут вопрос: зачем давать штраф, который для человека не является существенным?
Например, у сотрудника 10 KPI, значит, если взять переменную часть зарплаты за 100%, то вес каждого показателя — 10%.
— Но это нечувствительная сумма для сотрудника! И он думает: «Мог получить 300 рублей, а получу 270, зато буду в прекрасном настроении».
Наказание должно быть чувствительным. Доказано, что прибавку либо уменьшение заработной платы человек начинает чувствовать, когда размер составляет 15% и больше.
В структуре KPI рядового сотрудника не должно быть больше 3–4 показателей. И вот когда, например, один из этих трех показателей — приход на работу, а ты постоянно опаздываешь и лишаешься трети своей переменной части, это начинает работать. Важно найти именно ту границу, которая запускает изменения.
Нужно ли предупреждать о штрафах заранее?
О том, что в компании есть штрафы, говорить должны на первых же собеседованиях. Еще в Job Offer должно быть четко обозначено, за что предусмотрены штрафы, какой это процент от заработной платы и т. д. А дальше уже сотрудник решает, идти на такие условия или нет.
— Если правила четко не прописаны и сотрудник не понимает, за что его оштрафовали, это вина руководителя, — продолжает Александр Мудрик. — Если же правила нарушаются постоянно и намеренно, например рабочий день начинается в 9:00, а сотрудник всегда приходит в 9:20, то можно поднять вопрос, нужен ли в принципе такой сотрудник в компании.
Важно, чтобы сотрудники понимали, чего от них ждут, а для руководителя важно это правильно донести.
— Мы приходим на работу не кофе выпить и с людьми пообщаться, а чтобы заработать деньги, а потом, уже не на работе, их потратить. И если ты не выполняешь то, что от тебя требуют — качество работы, планы, сроки, — значит, ты просто не приспособлен для этой работы. Все должно быть рационально, — отмечает Александр Мудрик. — Руководитель же должен озвучить работнику то, что он понимает под качественной работой в компании, а работники должны озвучить, чего они ждут от работы. Если все совпадает, ценности и цели, то все прекрасно будет работать. Если совпадений нет, то начинают вводить систему штрафов, но это — путь в никуда.
Фото: Envato Elements
