«Пока не наорешь – не понимают!» Как ставить задачи, чтобы их выполняли

Забудьте вопрос «Все ясно?» в разговоре с новичками

Сергей Громов,

предприниматель, организатор клуба переговоров ArtelGromova 

— Для начала руководителю нужно понять, есть ли у подчиненного знания, опыт, умения, чтобы справиться с задачей в срок и качественно, — отмечает эксперт. — Если делегируешь задачу сотруднику уже в седьмой раз и он все семь раз выполнял в срок и без замечаний, то да, достаточно сказать: «Сделай это к среде». Но если поручение дается в первый-второй раз, мы должны узнать опыт ближайшего развития.

Спрашивать об этом нужно в формате: «Готов ли ты это сделать к среде?» Если ответ утвердительный, то уточняем: «Опиши, пожалуйста, первые три шага, которые ты будешь делать». Уже на этой стадии можно понять, мыслит сотрудник правильно или нет, и скорректировать определенные моменты. Также стоит спросить: «Какие будут твои действия, если вот на этом этапе все пойдет не так, как запланировано? К кому обратишься за консультацией?»

Классическая ошибка многих руководителей, отмечает Сергей Громов, когда, поставив задачу, они  спрашивают у подчиненных лишь: «Все ясно?» Большинство, особенно новички, которые горят желанием себя проявить и зарекомендовать, ответят бодро: «Да!» Однако совсем не факт, что это действительно так.

Коммуникацию с сотрудником лучше строить так:

• Расскажи свое понимание задачи, что нужно сделать.

• Как считаешь, с какими сложностями ты можешь столкнуться?

• Какие моменты кажутся тебе самыми трудными?

• Давай вместе подумаем, что будет, если не получится сразу выполнить.

Кто думает только о себе, а кто — о компании

— У каждого человека своя метапрограмма. Есть программа «От» (негативная мотивация, прочь от нежелаемого) и есть «К» (позитивная мотивация к желаемой цели). И это фильтр, сквозь который работник слышит руководителя, — объясняет Сергей Громов. — Сотруднику с метапрограммой «К» мы говорим: «Обрати внимание на будущее, вот здесь ты бы мог сделать лучше!» Это работает, потому что он видит возможность улучшения. Но есть люди, которые будущего не видят, им оно и не очень важно. Таким нужно сказать: «Если это не исправить, ты получишь вот такую проблему здесь и сейчас».

Давать обратную связь нужно исходя из того, что есть два типа сотрудников:

• «процессники»: с ними руководитель, давая обратную связь, должен подробно обсуждать все этапы работы, любые процессы;

• «результатники»: таким людям важен конечный результат, обсуждать надо именно его. От обсуждения процессов такие сотрудники впадают в тоску и демотивируются.

Кроме того, есть еще два типа работников:

• внешнереферентный (ориентированный на мнение окружающих и общественные нормы): при разговоре с таким человеком следует отмечать, что если задача не будет выполнена, то пострадают компания и сотрудники. Он и сам обычно часто употребляет слова «мы», «наша компания», «команда». Мотивирует его перспектива общего успеха и одобрения его работы другими;

• внутренне референтный (ориентированный на собственное видение и позицию): такой человек часто говорит: «Я это сделал», «Я предпринял шаги», «Мои результаты и мои достижения». И при разговоре с ним стоит четко отмечать, как лично ему станет лучше, если он будет выполнять те или иные поручения в срок и качественно.

На тех, кого боятся потерять, не орут

— Есть тип руководителей, которые часто повышают голос на подчиненных, некоторые переходят даже на крик — мол, довели и по-другому не понимают, — рассказывает Сергей Громов. — Но тут интересный момент: голос обычно повышают исключительно на тех, кто их боится и позволяет с собой так обращаться.

Когда сотрудник проходит собеседование при приеме на работу, вряд ли руководитель кричит. Почему начинает потом? Потому что работник сдает свои границы, позволяет нарушать дистанцию. Что надо делать сотруднику? Обозначить, что с ним так нельзя. Но говорить это надо не в момент конфликта, а в формате спокойного общения.

А руководителю, чтобы сильно не эмоционировать, нужно уметь проговаривать свое недовольство сотруднику. Например, в форме: «Я злюсь, потому что сроки сдачи задерживаются! Мне не нравится такая ситуация». И следует помнить, что крик — не лучший способ управления, и извиняться, если сорвался. Если такое не происходит, то сотрудникам придется делать выбор: терпеть или уходить. И если вы выбираете дальше работать с кричащим начальником, то, скорее всего, просто боитесь, что другой достойной работы не найдете. А это однозначный сигнал: надо развиваться! Расти горизонтально, то есть становиться лучше в знаниях, опыте, навыках. Стать ценным сотрудником. На тех, кого страшно потерять, руководители не орут.

Формируйте «свои войска»!

— Частая ошибка руководителя такая: придя в компанию, он начинает уделять повышенное внимание тем, кто против него, — замечает Сергей Громов. 

При этом сотрудников можно разделить на три категории:

• кто хочет с ним взаимодействовать;

• кто еще не определился;

• кто начинает активно сопротивляться.

И, уделяя повышенное внимание тем, кто саботирует задачи, руководитель теряет связь с теми, кто хотел бы взаимодействовать. А усиливать надо именно их. Они должны получать больше лояльности, бонусов, денег за качественную работу. И другие, видя это, будут тоже подтягиваться.

Сотрудников можно поделить на «наемные войска» (хорошо работают, но уйдут быстро, если на стороне кто-то предложит больше денег) и «собственные войска» (преданы компании, идее, работают не только ради материальной мотивации). Используя все инструменты нематериальной мотивации, «наемников» нужно переводить в категорию «своего войска». Это основа любой компании и успеха.

Начальник должен спускаться с горы

Задачи руководителя, которого презирают или просто недолюбливают, сотрудники часто саботируют. По словам Сергея Громова, причины здесь следующие:

• непостоянство — решил сегодня одно, а завтра другое;

• легкомыслие — затевает дела, которые обходятся фирме дорого, а потом на полпути бросает;

• изнеженность — иногда нужно спуститься и поработать руками, почти рядом с подчиненными. А он не может — «я же начальник!». Он как будто на горе сидит и сверху на всех смотрит. Сотрудники понимают, что он уже не свой, слишком высоко забрался;

• малодушие — боится сказать сотрудникам правду в глаза. Неудобные вещи пытается всегда сделать чужими руками, чтобы самому не брать ответственность;

• нерешительность — затягивает с решением вопросов и не может принять их, постоянные фразы «давай завтра, давай позже».

Что делать руководителю с вечно недовольными сотрудниками?

— Есть сотрудники, недовольные по факту, они резко и громко возмущаются, но для этого есть основания. Руководитель при этом часто обращает внимание не на содержание, а на форму их выступлений. И начинает бороться с их возмущением, пытается его погасить. А на самом деле нужно заняться решением проблемы — и сотрудник снова станет продуктивным, — отмечает Сергей Громов. — Вторая категория — это «недовольные по жизни», они постоянно ворчат, но работу выполняют отлично. И руководитель должен принять решение: готов ли он просто не обращать внимания на это ворчание. По сути, человек просто выговаривается таким образом, но профессионал отличный.

А есть еще недовольные, которым выгодно такими быть. Свое хроническое невыполнение задач они прикрывают вечным возмущением: «Это в компании все неправильно работает, не так выстроены процессы, не такие коммуникации, зарплата маленькая!» и т. д. С такими говорить нужно только по факту: «Приведи пример... расскажи детально... давай разберемся, сколько конкретно часов ты потратил на это...» Нужно зайти вместе в планирование, посмотреть нагрузку, рассчитать занятость. Когда остаются только факты и цифры, такие вечно недовольные обычно сходят с позиции возмущения и начинают работать.

Есть и такая категория сотрудников, как «неисполняющие»: у них никогда нет плана «Б». И, если во время выполнения задачи что-то идет не так, они просто все бросают. Поэтому уже при постановке задачи, с ними нужно проговорить и план «Б», и план «В».

А может, проблема в руководителе?

— Чтобы получить от сотрудника результат, работе его надо обучать, переводить с уровня на уровень. И это не просто сказать: «Почитай инструкцию, разберись!» — отмечает Сергей Громов. — Он почитает, но не обязательно все поймет и сможет применять на практике, а у руководителя будет чувство, что сотрудник уже перешел на ту ступень, где можно давать задания без долгих разговоров. Это как от ребенка требовать больших достижений, показав ему что-то только один раз. Родители знают, что показывать, контролировать и объяснять надо долго. И потом будет результат!

Самое основное качество руководителя — научиться говорить себе правду. В чем должен уметь признаться себе руководитель? Вот основные пункты:

• уметь замечать, действительно ли в том, что цели не достигаются, виноваты сотрудники, или это я, руководитель, что-то не то сделал в управлении и недосмотрел;

• признавать, когда самому не хватает знаний и умений. Если повторяются одни и те же ошибки в управлении, значит, чего-то не хватает в собственном опыте;

• нужно честно обозначать, когда сотрудник не подходит по своим компетенциям на должность, и в этом случае его нужно либо перевести на другую позицию, либо с ним расстаться;

• уметь принять, что не бывает ничего идеального, всегда нужно быть готовым к тому, что результат можно не получить. Не надо выстраивать только максимально оптимистические ожидания, чтобы потом, столкнувшись с реальностью, расстраиваться. Нужно говорить себе правду о том, что есть разные варианты того, как ситуация может повернуться.

Фото: Envato Elements