Как «Виталюр» разбирается с долгами и куда ищет инвестора. Большое интервью Виталия Яцука

«Возможности стали несопоставимы с желаниями — и мы „захлебнулись“»

— Виталий, что все-таки произошло с «Виталюром»? В какой момент и что пошло не так?

— Да, в 2017 году в топе ретейлеров мы были на третьем месте. Это был фантастический результат. Что-то, как вы говорите, пошло не так в 2021 году: наши возможности стали несопоставимы с нашими желаниями по развитию розничной сети.

История первая. «Виталюр» — нетипичный розничный проект. Компания в первую очередь девелопер. Александр Константинович Яцук — основатель компании и мой отец — очень любил созидать и строить, причем строить с нуля. Строительство с нуля подразумевало, что торговые объекты находятся в собственности компании: магазины, склад, производство, офис — вся инфраструктура, которая была связана с розницей.

История вторая. За счет того, что компания (в частности торговая сеть) — товарооборот, выручка, прибыль — растут, поставщики охотнее дают тебе хорошие условия: не только бонусы, премии и скидки, но и отсрочку платежа, по факту инвестируя в компанию свои средства и пополняя оборот.

История третья. Когда компания — успешный проект с хорошим балансом, хорошими залогами, банки с радостью ее финансируют. Сейчас мы стараемся кредитоваться исключительно в белорусских рублях.

Когда эти все три элемента работали «в связке», у компании «Виталюр» была возможность быстрого и активного роста.

Но в 2021 году связка из трех ключевых аспектов нашего успешного развития стала «ломаться», а планы были такими же амбициозными. Какое-то время удавалось договариваться, «перезакрываться» — оборотные средства позволяли.

В начале 2022 года в связи с мировыми экономическими и политическими факторами, страновыми санкциями банки повысили процентные ставки — например, для нас один из банков поднял их с 10 до 36% годовых. Параллельно резко выросли курсы валют.

Это была первая волна, которая по итогу сыграла огромную роль в том, что мы «захлебнулись».

Банк-партнер в тот момент спасал собственный бизнес — просто взял и меньше, чем за месяц, изъял необходимые для погашения кредита оборотные денежные средства (около 10 млн евро). То есть принудил досрочно погасить кредит как «Виталюр», так и другие компании.

Постепенно рос долг перед поставщиками. Мы героически с ним пытались справиться, вели длительные и порой результативные переговоры. До сих пор благодарны тем, кто проявлял понимание.

Но на начало 2023 года совокупный долг составлял 130 млн белорусских рублей. Белорусским партнерам мы были должны 100 млн рублей, зарубежным — 30 млн рублей.

— Именно в начале 2023-го «Виталюр» понял, что не выкарабкается?

— Стоп. У «Виталюра» никогда не было и мысли, что он как юрлицо, как бизнес, состоящий из нескольких юнитов, не выкарабкается. Поэтому заголовки в медиа вроде «„Виталюр“ — всё» не соответствовали действительности. Мы всегда знали, что выкарабкаемся, имели и план В, и план С.

Розничный бизнес можно было продать, покрыть долги, можно было все объекты недвижимости сдать в аренду — что мы, в принципе, и сделали. Сейчас мы как девелопер оперируем площадью более 150 тыс. кв. м, реализуем 600 договоров аренды, планируем развивать и арендный бизнес, и другие проекты.

— Ок, уточним. Когда вы поняли, что «Виталюр» не сможет далее развиваться в ретейле?

— Несмотря на то что предыдущий год был сложным, к августу 2022 года, к 25-летию компании, «Виталюр» выходил из пике. В нас снова поверили поставщики, в одну из недель августа была рекордная выручка, мы были вдохновленные и заряженные.

В октябре-ноябре 2022 года вначале появился указ о заморозке цен, а за ним — 713-е постановление. Для нас оно означало снижение маржи на 3–4% в рознице и ежемесячный убыток.

Если бы мы в этот период вошли в здоровом состоянии, было бы время переформатировать бизнес, осмотреться, поработать с затратами, заключить прямые контракты — десятки и сотни разных механизмов, с помощью которых мы могли повлиять на работу сети.

Но этого времени у «раненного» предыдущим годом «Виталюра» не было.

Решение прекратить работу торговой сети и отдать магазины в аренду было принято примерно в ноябре 2022 года. Мы начали переговоры с потенциальными арендаторами — и пришли к договору с «Сантой».

— А почему не продали сеть?

— Два момента. Объективно — все сразу никто бы не купил. Ну и эмоционально — такой вариант не хотели даже рассматривать. Не для того мой отец 27 лет все это строил, чтобы продать и, условно, уйти на пенсию, когда еще очень много можно сделать.

— Почему ключевым арендатором выбрали именно «Санту»? Только она была готова арендовать сразу все магазины? Насколько она была заинтересована в этой сделке?

— Мы проводили переговоры со всеми сетями из топ-5 белорусских ретейлеров. С «Сантой» сложилось, потому что мы исторически имели доверительные отношения как на уровне руководства, так и на уровне собственников, очень плотно работали друг с другом. «Санта» имела амбиции и желание реализовать этот проект — и спасибо им за это, «Санта» всегда вдохновлялась «Виталюром». Мы всегда делали свою работу с любовью, постоянно что-то улучшали, ездили по всему миру, внедряли инновации. Раньше всех мы установили кассы самообслуживания, поставили хосперы и готовили в них свежую рыбу, стали делать суши и пиццу прямо в торговых залах под заказ, поставили кофеточки, аппарат для охлаждения вина и т. д. 

На тот момент у нас не было времени как-то иначе структурировать сделку. В магазинах пустели полки, поставщики злились, шли в суды. С каждым днем становилось сложнее, поэтому быстрое решение было единственно правильным.

— 130 млн долга перед поставщиками. Был план, как его погасить?

— На 100%. Да. И мы транслировали это в начале года всем заинтересованным, в том числе на официальном уровне.

Сделка подразумевала покупку основных средств. Это оборудование, и не только то, что есть в торговом зале, но и то, что не видно покупателю: сети, коммуникации, вентустановки и т. д. Если сеть открывает магазин, 90% затрат на запуск придется как раз на оборудование. Любой арендатор, заходя на торговый объект, выкупает оборудование. Поэтому значительная часть средств на погашение долгов — это средства от продажи оборудования.

Далее — товарные остатки. На момент закрытия магазинов у «Виталюра» они составляли около 20 млн рублей.

Еще один источник — арендные платежи.

И один торговый объект мы реализовали нашим партнерам, «Соседям». Полученные средства тоже полностью пошли на погашение долгов.

Все это позволило «Виталюру» к новому, 2024 году погасить основную массу долгов. Сейчас силы всей команды сосредоточены на том, чтобы максимально быстро закрыть остаток. 

— Кто в те сложные времена сказал коллективу, что магазинов «Виталюр» больше не будет? Вы? Как смогли сказать: ну а теперь, ребята, мы вынуждены с вами попрощаться? С каким количеством сотрудников расстался «Виталюр» за этот год?

— Заведующим всеми магазинами сети на общем собрании это объявил бывший генеральный директор «Виталюра» Александр Колесников (Виталий Яцук тогда занимал пост коммерческого директора. — Прим. ред.). С руководством офиса и ключевыми поставщиками общался в том числе уже и я.

На пике наша команда доходила до 6 тыс. человек, сейчас осталось менее 200.

— В прощальном посте «Виталюра» в Instagram вы писали: «Мы говорим вам „До свидания“». Не прощаетесь? Планируете вернуться в ретейл?

— Не исключаем этого. Пока стратегических планов в этом направлении нет, но возможность у нас осталась. Разве что не в ближайшее время, текущие контракты с торговыми сетями-арендаторами долгоиграющие, на 5–10 лет.

— Оставшиеся сейчас у «Санты» в аренде магазины планируете в дальнейшем передавать другим арендаторам?

— Ни «Санта», ни мы в одностороннем порядке не решаем судьбу этих магазинов. У нас есть большой контракт, в рамках него могут быть корректировки — и они всегда совместные. В противном случае мы бы не были партнерами и не пережили бы этот непростой год.

Сейчас мы передаем около 40 объектов, они все имеют будущего арендатора. На период новогодних праздников сделаем небольшой перерыв, до 7 января замораживаем процесс. За январь — март все объекты будут переданы.

Рыба, фрукты, токены — что с другими проектами «Виталюра»?

— Что сейчас с другими бизнес-юнитами «Виталюра»? Вы были крупным импортером рыбы, потом — овощей и фруктов. Почему, кстати, вообще этим занялись?

— Во-первых, у нас есть инфраструктура, позволяющая заниматься импортом еще каких-то, кроме рыбы, продуктов. Она выстроена и успешно работает, налажен температурный режим.

Во-вторых, каждый крупный ретейл рано или поздно приходит к импорту фруктов и овощей, достигая размера, когда он может возить что-либо, кратное фуре. Чем больше собственного импорта ты можешь продать, тем интереснее это направление. Мы просто начали это делать — не скажу, что одни из первых, но вовремя. У «Виталюра» была лучшая по этому направлению команда в стране. Мы обслуживали не только свои магазины, но и другие объекты — отдавали «на сторону» около половины объема. Роскошный был проект.

— Что с ним сейчас?

— Закрыли. Не имея своей розницы, этим проектом невозможно заниматься эффективно.

— Импорт рыбы остался?

— Да. Он обеспечивает в основном наше рыбное производство, которое выпускает готовую продукцию. Планируем увеличить ее объемы.

— Для кого?

— Работаем со всеми сетями. С нашими арендаторами — «Сантой», «Соседями», «ГИППО» — мы партнеры не только в части аренды, но и в части поставок продукции. Уверен, что в ближайшие месяцы подключим еще 2–3 торговые сети.

Импорт в прошедшем году не был приоритетным направлением, но поставки есть, и они продолжатся. Объем в текущем году упал, но есть выполнимая цель — выйти на уровень 2022 года.

— Что с транспортным юнитом «Виталюра»? Автопарк не распродан?

— Юнит сохранен, хоть и сократился вдвое. Мы оказываем логистические услуги партнерам. Пока не могу сказать, будем ли мы это направление развивать, но точно планируем сохранять.

— В 2021 году «Виталюр» выпускал токены. Зачем выходили на рынок цифровых инвестиций и что вам это дало?

— Первое — было интересно пощупать, что это такое, какие на этом рынке есть перспективы. Вторая цель — привлечение ресурсов. И мы их успешно привлекли. Немного, совокупно — до $2 млн, на тот момент существенной роли они не играли. Так что обеих целей мы достигли, но не развили это направление по объективным причинам.

В планах — логистический комплекс и пищевое производство

Сейчас, говорит Виталий Яцук, компания «Виталюр» планирует развивать девелопмент — и ищет соинвесторов в два перспективных проекта.

Один из них — будущий логистический комплекс с холодовой цепочкой.

— Мы начинали строить его под Минском, на 15-м км трассы М-2 Минск — Национальный аэропорт Минск. Общая площадь объекта — 14 тыс. кв. м, состоит из производственно-складского комплекса с административно-бытовой частью. Готовность на данный момент — 20%, подведены все сети. Плановый объем финансирования — около 35 млн белорусских рублей.

Ранее «Виталюр» делал это под себя — для направления импорта овощей и фруктов, сейчас же ищем соинвесторов. Проект очень высокотехнологичный, амбициозный, мы в свое время объездили все крутые логистические комплексы России и Европы, за основу взяли голландскую технологию.

Второй проект — производственный комплекс в Колядичах.

— Площадь объекта — 5 тыс. кв. м, большой участок земли. Мы его строили как производство для переработки рыбы. Это инвестиционный проект, реализовали столько, сколько успели реализовать. Готовность объекта — 60%.

Сейчас тоже ищем соинвестора: проект можно переформатировать под любое другое пищевое производство. Уже есть несколько интересантов, которые готовы в этот проект заходить. Мы же готовы как реализовать его с соинвестором на партнерских началах, так передать инвестору для самостоятельной реализации — продать его в том виде, в котором он есть сейчас.

«Никогда не думал, что может быть так тяжело»

— Виталий, вы эдакий «золотой мальчик» от белорусского бизнеса. Молодой, образованный, состоятельный, женатый на супермодели наследник огромной в масштабах страны бизнес-империи. Да еще и почти ровесник «Виталюра» — то есть прожили с компанией почти всю жизнь и, думаю, были уверены, что так будет всегда. Тяжело было, когда стабильная успешная жизнь рассыпáлась на куски?

— Очень тяжело. Никогда не думал, что может быть так тяжело. «Виталюр» всегда был для меня главным проектом в жизни. Но я это пережил.

Для меня и компании важно, что, имея экспертизу, имея имидж и репутацию, имея команду, имея партнерские взаимоотношения, ты ведешь диалог, рассчитываешься по долгам и не убегаешь от проблем.

— Неужели ни разу не уходили от сложных разговоров? Не выключали телефон?

— Уходил. Выключал. Уставал. Как любой нормальный человек. Бывало, сотня звонков в день, из них бóльшая часть — незнакомые номера. Мне угрожали судами, расправами, поджидали около офиса.

— Уезжать не думали?

— Никогда никто из акционеров «Виталюра» — то есть моя семья — об этом не думал. У нас не «айтишка», где взял ноутбук — и поехал. У нас проекты, которые на этой земле стоят. И люди, которые на этой земле живут. И ответственность за все это.

— В самый тяжелый для «Виталюра» момент вы с женой готовились стать родителями первенца.

— Супруга была на 8-м месяце беременности. Я старался максимально ее от всего этого изолировать. Но, честно говоря, поддерживал не я ее, а она меня.

— Рождение сына помогло воспрянуть духом?

— Это лучшее, что со мной случалось в жизни. И оно очень поменяло восприятие многих вещей. Да, и сегодня у меня много амбиций и бизнес-желаний, и я их реализую, но семья на первом месте.

— Заезжаете с семьей за продуктами в бывшие «Виталюры»? Как себя чувствуете там?

— Не заезжаю. Не могу.

Фото: Павел Садовский / Office Life, instagram.com/zhenyakatava