Хороший сотрудник, но сложный человек. Как поставить на место конфликтного коллегу
Почему меня это задевает?
Представим ситуацию: ваш новый коллега склонен делать замечания, контролировать чужую работу или просто выдавать оценки направо и налево. Как реагировать и стоит ли вообще это делать?
Не всегда замечание или подколка от другого человека нас задевает. А если задело — значит, говорят, мы в чем-то сами себе боимся признаться, а человек со стороны это увидел и задел за живое.
Думать так, по мнению психолога, ошибочно. Если вы обиделись — это еще не повод искать глубинные проблемы у себя или у собеседника.
Павел Зыгмантович настаивает: человек обижается только в том случае, когда считает происходящее несправедливым. Вот вы вроде ничего не сделали, а человек к вам плохо относится — несправедливо же (с его точки зрения).
Как найти справедливое решение?
Теперь, когда у нас есть отправная точка — ощущение несправедливости, попробуем найти решение.
Для начала стоит понять, как видит эту ситуацию ваш оппонент. Напрямую спросите, чем он недоволен и что не так. Возможно, «взяв его обувь и пройдя его путь», вы увидите некоторую справедливость. Например, он думал, что вы должны что-то сделать или за что-то отвечать, а вы не знали, что он так думал, — и это, по большому счету, недоразумение.
Тогда вы уже понимаете, что происходит. Обиды слабеют, и переживания становятся переносимыми. В будущем вы можете скорректировать поведение, исходя из новых данных, и избежать повторения обидной ситуации.
Но может быть и другой вариант: вы пришли с разговором, а человек в ответ выдал новую грубость или подколку. В этом случае к вам и правда несправедливы, и тут встает вопрос защиты личных границ. Ваше представление о себе, ваше имя, время, формат, в котором с вами можно взаимодействовать, — это все ваша территория. У нее есть границы, и вы можете их защищать.
Как защитить личные границы и поставить обидчика на место?
Для этого Павел Зыгмантович советует два приема.
Первый — вопросы.
Представим ситуацию. Вы высказываетесь по улучшению проекта, а коллега вас грубо перебивает и говорит, что «место женщины на кухне, а не в крупной компании».
Начните задавать вопросы. Почему? Что ты имел в виду? С чем это связано? Кто еще так считает? В каких источниках ты это прочитал? Почему мы сейчас этим пользуемся? Любое количество вопросов, пока он не устанет отвечать. Важно не наезжать, а именно спрашивать. «С чего ты это взял?» — это наезд. «Где можно почитать исследования на эту тему?» — вопрос.
Задавая человеку вопросы, мы утомляем его. «Отлипнуть» он уже не может: мы задали вопрос, а люди на это очень хорошо реагируют. Да, он может отвечать грубо в стиле «Ты что, сама не понимаешь?», но все равно тот, кто задает вопросы, управляет беседой. 5–7 вопросов — и от вас, скорее всего, отстанут. Это длинный путь, но он цивилизованный и эффективный. В следующий раз оппонент вспомнит, что сказал вам что-то неприятное, а вы засыпали его вопросами, и, возможно, промолчит.
Второй вариант защиты, который предлагает Павел Зыгмантович, — долгий внимательный взгляд. Можно даже бровь поднять. Маловероятно, что обидчик будет форсировать конфликт: все-таки мы в офисе, а не в гараже. Скорее всего, он почувствует себя неудобно и сдастся. Это более сложный вариант, чем вопросы, потому что внутреннее напряжение будет сильнее, но он также действенный. Тут важно сохранять самообладание, а это сложно, но если у вас получится — обидчик отстанет.
Как помочь коллеге, если я вижу, что на него несправедливо нападают?
На этот вопрос можно ответить первым инструментом — задавайте вопросы. Это, в принципе, очень хорошая технология снижения градуса любого конфликта.
Например, на улице мама громко ругает ребенка, и вы хотите вмешаться. Подойти к ней и сказать: «Да что вы делаете, да как вы смеете!» — так себе идея. В результате мама, скорее всего, еще больше разозлится. Но если вы подойдете с уточнением: «Извините, пожалуйста, как пройти туда-то» — человек начнет переключаться.
Если мы вмешиваемся в конфликт через вопросы нападающей стороне и не получаем от нее агрессии, то за счет диалога с нами она начнет успокаиваться. В любом случае жертва получает хотя бы передышку и может найти ответ, собраться, успокоиться или просто удалиться.
Что делать с конфликтами среди коллег руководителю?
Начальнику такая ситуация показывает, что компания больше не может эффективно работать в стадии нерегламентированных отношений.
Когда мы начинаем взаимодействовать на работе, у нас, конечно, есть какой-то регламент, но он не проговоренный. Это нормально на старте работы, когда команда небольшая. Но когда у вас в команде появляется 15–20 человек, рабочие смены, передачи дел, внутренние чаты, то все — просто на том, что мы все друг друга знаем, не выехать.
Хорошо знать друг друга могут не более 7 человек. Если вас стало больше, компания доросла до уровня, когда ей нужна явная регламентация. Она называется корпоративный кодекс, где четко прописано, что можно, а что нельзя. Нужно, чтобы каждый новичок в команде получал этот свод правил и следовал ему.
В команде из 5 человек вы можете просто договориться: как вы хотите, чтобы к вам обращались? Например, кто-то — Вася, а кто-то — Василий Петрович. Если вас уже 50 человек, не стоит разбираться, кто чего хочет. Вы должны принять единый стандарт.
Павел Зыгмантович вспоминает свой опыт работы в крупной московской компании, где был разработан корпоративный кодекс:
— Все четко прописано. Одежда для офиса допускается такая-то, не допускается такая-то. Если возникает конфликт, вы пишете сюда. Нельзя в переписке писать вот так, а вот так — можно. Вот это — пожелание, а вот это обязательно делать. И это работало.
А что об этом думает HR?
Если урегулировать спорные ситуации самостоятельно не получается, может помочь HR. Специалист по работе с персоналом «Смартон» Анастасия Гарнизонова говорит, что очень хорошо для решения конфликтных ситуаций и предотвращения серьезных конфликтов работает письменная коммуникация. Тогда всегда можно вернуться к той информации, которая была передана, и будет меньше недопонимания. Да и в целом в переписке человек ведет себя сдержаннее.
Также HR рекомендует на этапе подбора персонала обращать серьезное внимание на такие софт-скиллы, как открытость в общении и правдивость.
По мнению Анастасии Гарнизоновой, и большая компания может эффективно работать без корпоративного кодекса, если культура «растет» из ценностей и атмосферы самой компании.
Можно ли сразу понять, что человек не впишется в команду?
Увы, заранее невозможно предсказать, что может стриггерить человека на конфликт. Сотрудник проявляет себя настоящего, когда он уже в коллективе и расслаблен.
Когда конфликтного сотрудника пора увольнять?
Об увольнении стоит говорить, когда нет гибкости и желания сотрудника идти на компромисс. И у компании, и у человека есть определенные цели — если они никак не согласуются, то не стоит пытаться удержать его в команде.
Бывают случаи, что конфликты возникают с приходом нового руководителя. Тогда проблему стоит решать на уровне топ-менеджера. Он должен определить, насколько руководитель важнее, чем вся команда: она может просто разбежаться.
— Для работодателя важно не только достичь цели, но и идти к ней с сотрудниками, которые уже себя зарекомендовали. У опытных сотрудников есть определенный кредит доверия, и лучше таких людей не терять, — резюмирует HR Анастасия Гарнизонова.
