«Похмелье» от разговоров. Почему рабочие встречи и созвоны бесят сотрудников

«Похмелье» от деловых встреч

И если некоторые работники быстро отходили от таких непродуктивных встреч, то вторая часть ощущала их негативное воздействие целый день. Исследователи назвали такое состояние «похмельем после встречи» — это период снижения внимания, мотивации после непродуктивной деловой встречи.

Как фасилитатор и модератор я регулярно провожу командные сессии в разных форматах, слыша иногда от коллег, что планерки и совещания — это бесполезный процесс, отнимающий много времени. Комментарии обычно в таком духе: «Непонятно, зачем проводили встречу, можно было бы в переписке все решить», «Сплошной монолог, сказать слова не дали», «Ну встретились. И что дальше?», «Давайте наконец-таки начнем работать, вместо того чтобы постоянно совещаться» и т. п.

При этом некоторых руководителей и сотрудников 50% времени, а то и более, бизнес-встречи занимают основную часть работы. Если каждое командное обсуждение будет сопровождаться комментарием «А что это было и зачем?», возникает проблема неудовлетворенности работой.

На самом деле рабочие совещания и созвоны важны для обсуждения актуальных проблем и вопросов в команде, принятия решений и выработки договоренностей, генерации идей, синхронизации друг с другом. Но только тогда, когда встреча организована со смыслом. Давайте разберемся, как это.

Основные причины, почему созвоны и рабочие встречи бесят сотрудников

Чтобы понять, почему бизнес-встречи вызывают негатив и неудовлетворенность, я опросила тех, кто постоянно в них участвует. И вот какие претензии звучали чаще всего.

• Нарушение тайминга. Раздражает, когда коллеги опаздывают на встречи, нужно кого-то постоянно ждать и, соответственно, начинать позже. И наоборот, когда встреча затягивается и выходит за пределы обозначенного времени.

• Отсутствие правил встречи. Тот случай, когда участники сидят в телефонах демонстративно или параллельно делают другие задачи (тогда созвон или встреча идут как «подкаст»), коллеги выходят из кабинета, перебивают или критикуют идеи друг друга, не предлагая ничего со своей стороны.

• Отсутствуют цель, план и резюме встречи. Участники раздражены, когда не понимают, ЗАЧЕМ все собираются на встречи и что должно стать их результатом. Не нравится еще, когда нет четкой повестки с пунктами для обсуждения. Так процесс выглядит бесструктурным и хаотичным, а это мешает продуктивно вести диалог и принять решение.

• Некорректно подобранный состав участников. Иногда приглашают на встречи всех подряд, чтобы коллеги «на всякий пожарный» присутствовали, зовут тех, у кого нет экспертизы в вопросе и вовлеченности.

Практикуя уже несколько лет организацию и проведение деловых встреч, я определила критерии, которые помогают понять, кого стоит приглашать на летучку или созвон и о чем нужно помнить, собирая команду.

• Экспертиза в вопросе. Участник должен понимать контекст и суть вопроса, чтобы дать экспертную оценку, заключение и вносить предложения. Когда сотрудник знает, что его опыт и навыки уместны для темы встречи, он может внести вклад и повлиять на общий результат, тогда и вовлеченность на совещании или созвоне возрастает.

• Интерес и мотивация. Когда сотрудник искреннее вовлечен в вопрос, ему любопытно, как происходит процесс встречи, есть нацеленность на общий результат, желание помочь, поделиться опытом, тогда эффект от участия будет хорошим.

• Полномочия принимать или отклонять решения. Когда участник знает, что может своим голосом изменить итоговое решение, к нему прислушиваются и учитывают мнение, это также увеличивает заинтересованность в процессе. Потому что у человека создается ощущение контроля — он может повлиять на результат, изменить или скорректировать его. То есть ничего не спускается «сверху», а каждый сам выступает творцом в некотором смысле.

• Отсутствие модерации встречи. Участники раздражаются, когда все говорят одновременно, «плывет» тайминг, коллеги отвлекаются и переходят на обсуждение других вопросов — уходят в сторону. Благодаря модератору всего этого можно избежать, потому что это тот человек, который ведет по процессу, не отклоняясь от правил и цели.

Известный бизнес-тренер, спикер и автор книжных бестселлеров Патрик Ленсиони в своей книге «Смерть от совещаний» пишет, что совещания — это часть бизнеса, но если сотрудники и сами менеджеры разного звена их ненавидят, то в компании отсутствует здоровая корпоративная культура.

По мнению автора, испортить совещания могут:

• незаинтересованные люди;

• оглядка на часы;

• интересные темы, которым не дают развиться;

• уход от конфликтов (желание все сгладить, неготовность принимать разность мнений);

• обсуждение без результата;

• следование графику вопреки смыслу.

Когда совещания не нужны

За свой почти десятилетний опыт работы в фасилитации групповых обсуждений я определила несколько правил, которые показывают, когда рабочие встречи и созвоны не нужны.

• Вопрос или тема встречи касается узкого круга людей. Работников приглашают, чтобы «просто быть в курсе», то есть участники создают лишь эффект массовости и никак не вовлечены в процесс, потому что это не их тема и поле для работы. Получается молчаливая и бездействующая массовка.

• План действий нужно разработать всем коллективом с нуля. На встречу лучше прийти подготовленными, со своими предложениями по шагам работы. Обсуждение будет строиться более предметно, согласно цели встречи. Неподготовленные участники равно долгая раскачка и потеря времени.

• Согласование регулярной «операционки». Встречи не нужны, когда задачи касаются вопросов, которые нужно просто «окнуть» или не «окнуть», плана «согласовано», «поправьте», а также других повторяющихся регулярных процессов, где нужна подтверждающая или корректирующая «отмашка».

Бизнес-встречи с пользой: лайфхаки от эксперта

Сформулируйте тему встречи заранее. В фокусе должна быть одна тема. Это помогает участникам сконцентрироваться на ограниченном круге вопросов и проблем, чтобы выработать релевантные решения.

Например, лучше сформулировать тему так: «Подведение итогов II квартала 2025 года». Если сформулировать тему так: «II квартал 2025 года», то это слишком общо и непонятно, что должны делать и в каком направлении думать участники.

Тему лучше высылать участникам заранее, чтобы качественно подготовиться: почитать нужные материалы и принести необходимые заготовки, подготовить вопросы, выполнить задание к встрече, если требуется.

Импровизировать с темой прямо на созвоне или летучке — плохая идея. Участники должны понимать, для чего они идут на встречу, на что выделят свое время, с каким результатом уйдут.

Определите цель и план встречи. Цель дает понимание участникам, зачем они все идут на встречу. Можно по одной теме сформулировать несколько целей, которые должны начинаться с глагола. Например — сгенерировать, разработать, определить. Так будет к концу встречи понятно, удалось ли достигнуть цели и получить желаемый результат.

Участников еще раздражает не только отсутствие цели, но и повестки (плана) встречи. Вместо общих ставьте конкретные пункты, важные для обсуждения всей командой. Например, вместо: «Обсудим, как продвигать наш новый продукт» обозначьте: «Какие есть риски в продвижении нашего нового продукта и как их избежать?»

Собирайте состав участников встречи корректно. Чтобы на очередном совещании сотрудники не задавали себе и другим вопрос: «Зачем я вообще здесь?», собирайте только тех, кто нужен. Выше я описала критерии, которыми можно руководствоваться при выборе участников.

Введите правила на встрече. Чтобы встреча была результативной, я предлагаю ввести правила на входе для всех участников, поскольку это дисциплинирует и не дает встрече превратиться в бесструктурный хаос. Примеры таких правил:

• не перебиваем, а поднимаем руку, когда есть что сказать;

• если критикуем идеи коллег — предлагаем альтернативные решения;

• соблюдаем тайминг;

• не переходим на обсуждение тем, не заявленных в повестке встречи;

• не обсуждаем узкие вопросы, касающиеся 2–3 сотрудников;

• в обсуждении участвует каждый участник;

• не делаем и не отвлекаемся параллельно на другие задачи. Присутствуем здесь и сейчас.

Чтобы вовлечь еще больше участников, предложите им самим сформулировать правила работы на встрече. Мне нравится вопрос, который я иногда адресую группе: «Что нужно лично вам и вашим коллегам сделать на встрече, чтобы сегодняшняя планерка/летучка прошла максимально продуктивно и результативно?» Вовлеченность и соблюдение договоренностей так намного сильнее.

Визуализируйте встречу. На своем опыте я убедилась, что демонстрация экрана, использование электронных досок (плана Miro), флипчартов или раздаточных материалов очень полезно: есть большая категория людей — визуалов, которым важно не просто слышать, но и видеть информацию. Особенно это будет полезно, если материал сложный для восприятия и он еще понадобится другим в работе.

Пишите фоллоу-ап (-ы) встреч. Это сообщение с главными итогами встречи. Например, после планерок можно указать все задачи с исполнителями и дедлайнами; мозговых штурмов — идеи, которые берут в работу; переговоров — результаты и договоренности и пр.

Эти сообщения помогают зафиксировать статус договоренностей, чтобы потом в динамике отслеживать их выполнение, проинформировать (показать резюме) тех участников, которые отсутствовали на встречах, синхронизировать работу команды для следующих встреч (если будет несколько итераций).

Привлекайте модератора или фасилитатора, если нужно более профессионально организовать процесс встречи. Если важны более четкая структурированность в процессе проведения бизнес-встречи, соблюдение тайминга и правил взаимодействия, управление групповой динамикой, то лучше привлечь практикующего специалиста. Он создаст пространство для обсуждения: сопроводит команду к цели встречи, поможет собрать все идеи и результаты в одном месте, ничего не упуская, устранить помехи в обсуждении, вовлечь каждого участника и дать возможность быть услышанным.

А вот что предлагает Патрик Ленсиони, чтобы провести хорошее совещание:

• раскапывайте конфликт и не избегайте дебатов. Каждый должен высказать свое мнение, и ничего страшного, если не будет консенсуса с первого раза. Важно выслушать мнение каждого, увидеть разность взглядов. Руководителю стоит поощрять это. Разность мнений дает больше вариантов решения ситуации;

• откажитесь от глобальных совещаний. Это встречи, когда обсуждается «все на свете». Поделите одну повестку на несколько и делайте несколько встреч разной длительности: пять минут ежедневно, час в неделю на тактику, два часа на стратегию и т. д.

Фото: Envato Elements