«Люди делают не то, что им говорят, а что могут сделать». Как ставить задачи сотрудникам

Давайте представим такую ситуацию: руководитель поручил сотруднику покрасить стену. Работник ответственно подошел к выполнению задания: экономно расходует краску и старается все сделать быстро и качественно. Наконец, он сдает работу. Но вместо похвалы его ожидает разочарование: перед покраской стену нужно было обработать грунтовкой.

Результат: руководитель недоволен, сотрудник огорчен, задание не выполнено, ресурсы потрачены зря. Можно ли назвать работника неисполнительным? Он сделал все настолько качественно, насколько мог. Сделал так, как умел и думал. Виноват ли он в том, что не знал о необходимости предварительной обработки? Да, если он маляр и занимает соответствующую позицию в компании — то виноват (так как этот навык обязателен для такого специалиста). Но если сотрудника попросили выполнить непрофильную работу (что часто бывает) — он невиновен.

Понимаю, что пример с покраской стены маловероятен в реальной жизни. Ведь вряд ли менеджера по продажам или системного администратора попросят красить стены (хотя всякое бывает). Но в профессиях интеллектуального труда шанс развития подобного сценария намного выше. Этому способствует то, что практически по каждой интеллектуальной дисциплине существует несколько разнообразных технологий, нотаций и методик достижения результата.

К примеру, если вы хотите поручить сотруднику описание бизнес-процессов компании, то можете быть крайне удивлены, когда он принесет вам схему не в нотации BPMN 2.0, а в EPC. Либо когда попросите HR-специалиста посчитать процент текучести персонала — как знать, какую формулу расчета он выберет. И даже если мы используем одну нотацию/формулу/язык программирования, всегда есть большая доля вероятности, что два сотрудника выполнят задание немного по-своему. На выходе мы получим достаточно распространенную ситуацию «никто не может разобраться в коде, который он написал, — проще все переписать с нуля». О чем это говорит? Что подчиненные выполняют наши поручения не так, как мы хотим, а так, как они могут это сделать (или как понимают сами).

Но это не все. Даже если мы просим сотрудника выполнить поручение по конкретному ТЗ, все равно он упрется в фактор умения («могу ли я выполнить это так, как написано в ТЗ»). И либо сообщит нам об этом (если он ответственный), либо сделает по-своему (как умеет). И в этих простых истинах скрывается несколько не менее простых, но очень важных правил менеджмента.

Три важных правила менеджмента

1. Проведите калибровку

Как отмечалось выше, сотрудники делают так, как умеют. Их этому научили прежние руководители и коллеги, они это прочитали в каких-то книгах и статьях, посмотрели на каких-то вебинарах и лекциях. То есть у них сформировался определенный стандарт выполнения. Соответственно, для того чтобы подчиненные выполняли задания так, как хотите вы, убедитесь, что их стандарт учитывает ваши требования. Как это сделать? Во время делегирования вы можете попросить сотрудника вкратце поделиться размышлениями о процессе выполнения задания: как он будет его выполнять, при помощи каких технологий и нотаций, в каком виде, какие факторы и условия будет учитывать, как поступит, если появятся препятствия... Только пусть все происходит в форме партнерского диалога, а не допроса. Это важно!

2. Обучите

Калибровка, которая описана выше, позволяет не просто выявить различия в стандартах, но и сразу на месте свести их к единому знаменателю. Но это возможно, только если различия несущественны. Если же оказалось, что специалист владеет кардинально другой технологией выполнения (к примеру, не BPMN, а EPC), вам придется отложить задание (либо поручить его кому-то другому) и запланировать обучение сотрудника нужной вам технологии.

3. Детализируйте ТЗ

Не забывайте о постановке задачи. Независимо от уровня профессионализма сотрудника, вы должны детально делегировать задание. Тогда он выполнит его именно так, как вам нужно, а не как умеет.

Если вы встретили сотрудника в коридоре и делегировали ему задание на уровне тезисной цели «к 15 января перевести отдел на электронный документооборот», а затем быстро покинули его — не удивляйтесь, если он внедрит новацию так, как понимает, а не как хотели бы вы.

P.S. Нет ничего плохого в том, что вы разрешаете сотруднику самостоятельно выбирать способ достижения цели. Если специалист профи, вы в нем уверены и действительно будете согласны с его решением (каким бы оно ни было) — отлично. Но чаще всего руководители не готовы к полной самодеятельности персонала.

Выводы

Как бы детально вы ни ставили задание, как бы ни продавали ваше решение, как бы ни мотивировали сотрудника — он выполнит задание настолько хорошо, насколько умеет. Он не сможет прыгнуть за пределы своего уровня экспертизы и интеллекта. И в этом нет ничего удивительного.

Сотрудник может попытаться самостоятельно искать информацию, подтянуть свои знания и навыки, но все равно найденная информация и результат могут существенно отличаться от того, что хотели вы. Поэтому важно учитывать фактор «что может сотрудник» и исходя из этого планировать детализацию и глубину.