«Рано говорить про делегирование. Задачи научитесь ставить». Почему управлять — это профессия

«Турбулентность рождает базовую эмоцию — тревогу или страх»

— Во времена высокой турбулентности, как сейчас, важно помнить: как ни крути, а бизнес делают живые люди. И взаимодействие между людьми, точнее, эффективная коммуникация будет одним из ключевых факторов успеха. Например, если компания небольшая, собственник сам будет вовлечен в клиентские переговоры, непосредственное взаимодействие с командой; в более крупной же он будет работать с топ-менеджерами.

Но турбулентность вызывает базовую эмоцию — тревогу либо страх. И если люди застрянут в этих эмоциях, какие решения они будут принимать, как будут реально коммуницировать? Скажем, поймал руководитель тревогу, и ему даже кажется, что он чувствует себя хорошо, но важный вопрос: какое сейчас у него будет качество взаимодействия с командой? Что считают, воспримут сотрудники? И что дальше команда понесет вовне — клиентам, партнерам?

На этот аспект — психоэмоциональную устойчивость руководителя и его команды — я бы обращал серьезное внимание.

— Руководитель может научиться быть спокойным?

— Если в этом есть необходимость, то да, конечно. Управление своим собственным эмоциональным состоянием — это развиваемый навык. У кого-то этот скилл встроен от природы и хорошо проявлен, а кому-то, наоборот, его надо прокачивать. Как, например, и ораторское искусство кому-то дано, а кто-то вынужден много лет над собой работать, ставить речь, голос, чтобы потом успешно выступать перед аудиторией.

— Есть мнение, что в турбулентные времена руководителям нужно больше заниматься микроменеджментом, чтобы снизить риски...

— Я думаю, это очень опасная история — давать универсальные рекомендации. Мы всегда должны опираться на три фундаментальные вещи. Первая: какая у руководителя цель. Вторая: какой у него объект управления. И третья: каков окружающий контекст.

Если контекст нам ясен, например турбулентность и неопределенность, то два других момента остаются пока в тени. Если у меня объект управления — дизайнерская студия или IT-компания — это одна история, а если это бригада рабочих в сельской местности и моя цель снести покосившийся коровник за два дня — это другая модель управления.

Зачем бизнесу коучинг

— У нас многие бизнесмены до сих пор скептически относятся к коучингу. Им максимально рекомендую изучить фигуру Билла Кэмпбелла — его называли «коучем на триллион долларов» и «охраняемым секретом Кремниевой долины». Он не разбирался в IT, но был коучем топ-менеджмента Google, Apple, Amazon, Twitter.

Профессиональный коуч помогает руководителю увидеть ряд вещей. Во-первых, посмотреть на ситуацию со стороны. Руководитель часто становится заложником «туннельного зрения», когда привыкает воспринимать свой бизнес и часть реальности каким-то определенным образом и не видит других подходов. Коуч позволяет эти рамки раздвинуть, и руководитель может начать принимать более эффективные решения, потому что начинает воспринимать ситуацию в различных плоскостях и измерениях.

Во-вторых, коуч очень часто работает с таким понятием, как твоя внутренняя амбиция, то есть помогает раскрыть весь потенциал и выйти в истинный масштаб.

Ну и в-третьих, коуч помогает руководителю увидеть, чего он хочет на самом деле, построить траекторию движения туда и, что очень важно, удержаться на этом пути.

При этом хороший коуч редко дает прямую инструкцию. Это скорее функция наставника или тренера. И тут точка старта — запрос. Если «у меня проседает такой-то навык и я хочу ему научиться» — идешь к тренеру или наставнику, который тебе его поставит. Например, у отдела продаж проседает навык работы с возражениями — ему нанимают тренера по работе с возражениями. Проседает навык постановки задач и делегирования? Иди на тренинг по постановке задач и прокачивай.

Но дело в том, что наша психика очень сложно устроена. И я зачастую наблюдаю такую ситуацию: руководитель изучает делегирование, прошел несколько специальных семинаров по теме, выучил все книжки наизусть, а на практике ничего не получается. Почему?

Потому что, когда ты делаешь все по инструкции и сотрудник уходит с принятой вроде задачей, ты почему-то продолжаешь чувствовать все ту же пресловутую тревогу. И, чтобы ее погасить, начинаешь заниматься микроменеджментом или гиперконтролем, так как, например, не умеешь доверять людям или считаешь, что «хочешь сделать хорошо — сделай сам».

А вот это уже слой убеждения, с которым работает именно коуч. Поэтому хорошее сочетание — работать и с навыками, и с мышлением, чтобы быстрее выйти на необходимый результат.

Почему делегирование нужно не всем

— Руководители часто жалуются на сложности с делегированием. Как все же спать спокойно, пока сотрудники выполняют задачи?

— Прежде всего надо перестать путать делегирование и постановку задач. Но я бы тут зашел с другой стороны. Вся эта проблематика, в том числе сложности с делегированием, — следствие управленческой безграмотности.

Дело вот в чем. Моя насмотренность показывает: к управлению в целом не относятся как к отдельной профессии, особенно на уровне мидл-менеджмента.

Как люди растут в больших корпорациях? Человек показывает результат, умеет хорошо горизонтально и вертикально взаимодействовать, его замечают и повышают. Но его поставили руководителем над теми, с кем он еще вчера ходил по пятницам в бар и обсуждал, как ими всеми неправильно управляют.

А теперь управляй, пожалуйста, сам. У человека поменялась роль фундаментально: он, по сути, перешел в другую профессию. Был прекрасным экспертом, например закупщиком или продавцом, а теперь стал руководителем. И если раньше он создавал результат своими руками, то теперь должен научиться создавать его чужими, то есть освоить новую профессию.

Да, управление — это профессия. Я вижу, что этому мало уделяется внимания. Человека повышают, но он не получает реальных дополнительных необходимых ему инструментов. И начинает управлять людьми интуитивно, а тут обычно два сценария. Или он управляет так, как управляли им, или выбирает контрсценарий, то есть делает диаметрально противоположное. Но управление подразумевает огромное количество инструментов: понимать мотивационные профили подчиненных и ставить задачи в соответствии с этим профилем, корректно давать обратную связь подчиненным и так далее.

Так вот на первой ступеньке, когда тебя только повысили и у тебя объект управления — три-пять человек, рано говорить о делегировании. На этом этапе необходимо научиться ставить задачи так, чтобы подчиненные выполняли их точно и в срок.

— А когда и кому наконец можно делегировать?

— Про делегирование стоит говорить на следующем этапе развития, когда ты уже научился добиваться того, что результат в твоем подразделении или небольшом бизнесе создается без твоего включения в базовый бизнес-процесс. Это первый сигнал, что ты освоил базовый управленческий цикл: постановка задач, мотивация, обратная связь, коррекция. Тогда можно уже смотреть, надо ли тебе заниматься делегированием.

Любое делегирование начинается с ответа на вопрос «зачем?». Если ты в найме, у тебя позиция топ-менеджера, зачем тебе делегировать? Чтобы высвободить время и энергию для решения более масштабных и стратегических задач. Тогда какая формула делегирования? Ты делал — перестал делать. Что там произойдет? С высокой вероятностью упадет качество. Я всем рекомендую на эту тему посмотреть на YouTube выступление Владимира Седова, это собственник компании «Аскона». На мой взгляд, стоит доверять человеку, который смог построить крупнейшее в Восточной Европе производство товаров для сна. И он прямо говорит, что делегирование невозможно без права на ошибку, и называет конкретную цифру, во сколько ему обошлись ошибки топ-менеджемента, когда он реально начал делегировать. Поищите, не поленитесь!

Тогда ключевой вопрос в делегировании: готов ли ты будешь заплатить эту цену в виде конкретных негативных последствий для тебя и компании? И Седов очень четко рассказывает, что в начале у него волосы шевелились от ошибок, которые допускают люди, но, оставляя это право на ошибку, он говорит, что сейчас они управляют компанией и принимают решения гораздо лучше, чем он тогда.

И здесь возникает еще одно «но» — моя любимая тема мышления. А давайте посмотрим, какое отношение к ошибкам в нашей культуре, на уровне некой ментальной программы. Обычно за ошибкой следует что? Правильно, наказание в какой-либо форме. Это основное, что вам нужно знать о делегировании.

Как стать эффективным руководителем

— Когда руководитель включается в проблемы сотрудников его компании — это плюс или минус?

— Важно ответить себе на вопрос: когда я сильно включаюсь в проблемы сотрудников, не нахожусь ли я в классическом «треугольнике Карпмана» в роли спасателя.

Роль спасателя достаточно привлекательная, она может проявляться в форме «руководитель-бэтмен и подтанцовка», когда все завязано на одном человеке и у него модель поведения «ща батя появится и все порешает». Он всех спасает, понимает, вытягивает. Но тут важно помнить, что внутри «треугольника Карпмана» ты всегда отыгрываешь три роли. Задай себе честно вопрос: раз я много спасаю, то где я проявляюсь как жертва, а где как агрессор. Самое печальное для тебя, если ты агрессируешь не вовне, а вовнутрь, то есть на себя самого (например, через избыточную внутреннюю критику и обесценивание).

Далее — важно признать, что в «треугольнике Карпмана» не бывает высоких результатов. И следующий шаг — начать психологически взрослеть, то есть выйти из этого треугольника в авторскую позицию. Самостоятельно или с помощью коуча. А вот там в авторской взрослой позиции мы видим, что современное лидерство — это такая тонкая материя постоянного поиска баланса между твоей амбициозностью, которая будет проявляться в том числе в требовательности, и человечностью, которая среди прочего проявится во внимании к людям. И то, куда ты будешь двигать ползунок (амбициозность/требовательность vs человечность/забота), будет определяться во многом твоими целями, окружающим тебя контекстом, объектом управления и, безусловно, твоими компетенциями.

— Насколько возможно сочетать кнут и пряник в руководстве?

— История про кнут и пряник опять-таки от базовой управленческой безграмотности. Тут хорошо бы разобраться в типологии трудовой мотивации, потому что у людей, которыми вы управляете, разные движущие мотивы внутри. Есть такой тип мотивации, как хозяйский, и, если вы в отношении него попробуете применить кнут, вы потеряете очень ценного сотрудника — там это не работает от слова совсем. А есть тип мотивации люмпенский, к которому лучше всего подходит поговорка: особенность метода кнута и пряника в том, что пряник уже твердый и им тоже можно бить.

Просто так это работает, люди разные, и у них разные кнопки, на которые нужно нажимать, чтобы получать результат. И задача руководителя — растягивать свою карту реальности, чтобы быть эффективным с самыми разными командами и добиваться своей цели в разных контекстах.

— С чего руководителю начать день, чтобы повысить свою эффективность?

— С чего начать день? Давайте попробуем так... Каждый день в мире умирает примерно 160 тыс. человек. Проснулся? Ты уже успешнее, чем они. Это отличный повод, чтобы обрадоваться и не «спустить в унитаз» наступивший день. Но если серьезно, хорошо бы выйти в глубинный контакт с собой и понять, что хорошо именно для тебя.

Кому-то нужно выспаться и проснуться без будильника, кому-то начать день с ледяной ванны, а кто-то в полвосьмого утра уже в тренажерном зале. Здесь нет правильного. Есть клуб пяти утра, и есть немаленькое количество людей, которые просыпаются к обеду, едят гамбургеры с газировкой, при этом строят миллиардные компании.

Лучше идти не в какие-то универсальные рекомендации, а понять, какие, к примеру, у тебя пиковые часы, и научиться в эти часы ставить самые сложные задачи.

Главное — исследовать себя и быть в контакте с собой. Это самая большая и главная работа, которую люди, и руководители особенно, упорно не хотят делать. Все ищут волшебную таблетку: встать в пять утра, или дать сотруднику кнутом, или применить магию делегирования... Но давайте уже перестанем упрощать.

Фото: Из личного фотоархива Андрея Парфилова