«Все достало!» Как за жалобами на жизнь не пропустить увольнение ценного сотрудника

— Люди сами по себе бывают непредсказуемыми, иногда мы принимаем решения, неожиданные даже для самих себя, — говорит эксперт. — Человек может проснуться утром и осознать, что все, больше ничего не хочет, и принести заявление об увольнении. Или послушать случайно встреченного товарища, как тот по полгода живет у океана, и вдруг осознать, что мечтает именно о таком. Такое развитие ситуации бывает практически невозможно спрогнозировать.

Однако, отмечает Екатерина Литвинко, чаще все же есть признаки, по которым можно определить, что сотрудник подыскивает себе другое место работы. Речь идет в том числе и о «тихом увольнении» — когда человек не говорит открыто об уходе, но его поведение, рабочие привычки и стиль коммуникации резко меняются.

Разговаривайте по душам минимум раз в неделю!

Чтобы понять, что происходит с сотрудником, непосредственный руководитель должен регулярно проводить с ним встречи one to one. Чем меньше подчиненных у руководителя, тем чаще они должны встречаться.

В IT-мире считается, что раз в неделю с каждым сотрудником руководитель должен встретиться one to one. Если подчиненных много либо очень напряженный темп работы, то хотя бы раз в месяц, но такие встречи должны происходить.

Руководитель или сотрудник при этом должны фиксировать все договоренности, чтобы на следующих встречах сверяться, к чему пришли, что выполнено, что нет.

Но бывает, что отношения становятся натянутыми именно с непосредственным руководителем, то есть с тем, с кем бывает наибольшее количество рабочих пересечений. Работник уходит от разговоров, избегает общения.

— Если коммуникация сломана, между руководителем и сотрудником должен появиться посредник, — отмечает Екатерина Литвинко. — Во многих IT-компаниях, например, есть people manager, специалист, который отвечает именно за работу с людьми, он может быть модератором беседы.

Если заметно, что у работника есть претензии или его напрягает какая-то ситуация, эксперт рекомендует задать ему такие вопросы:

«Что случилось? Что ты сейчас чувствуешь? Почему так реагируешь?»

«Что сделать, чтобы эта ситуация не повторилась?»

«Как можно все исправить?»

Бывает, что свое недовольство работник высказывает в неформальной обстановке: курилке или за обедом, как бы между прочим.

— Если человек говорит в духе «все достало, больше не могу», его нужно выводить из манипуляции, потому что фактически это именно она, — советует Екатерина Литвинко. — Если в процессе беседы становится ясно, что это просто эмоциональная вспышка на какую-то конкретную ситуацию, и больше она не повторяется — это одно. Но если жалобы звучат постоянно, стоит отнестись очень серьезно. И тут уже целесообразно использовать вопросы из stay-интервью.

Stay-интервью: узнать все!

Перед началом stay-интервью Екатерина Литвинко рекомендует руководителю подготовиться, определив, с кем и для чего он будет его проводить.

Также следует ответить себе на вопросы: готова ли компания к изменениям, что будет дальше, например, с недовольством, которое высказано сотрудником.

• Желательно, чтобы это была система, в рамках которой раз в полгода-год собиралась бы такая обратная связь.

• Длительность stay-интервью — до 30 минут.

• Задается максимум 5–7 вопросов, ответы на которые записываются.

• Вопросы для stay-интервью могут быть следующие:

«Что хотелось бы улучшить в работе компании?»

«Думали ли об увольнении из компании, когда эта мысль была последний раз?»

«Получаете ли достаточно похвалы в компании? Замечают ли вас? Что для вас достаточная похвала?»

«От какой части своей работы вы бы хотели отказаться?»

«Что сделало бы вашу работу более приятной?»

— Если в компании 400–500 человек, то, конечно, такие интервью со всеми проводить не получится, — отмечает Екатерина Литвинко. — Необходимо определять, на кого конкретно мы делаем фокус своего внимания. Как правило, это ключевые сотрудники, их обычно до 20% от общей численности компании.

Stay-интервью будет неэффективно, кто бы его ни проводил, если:

• у сотрудника есть оффер от другой компании;

• человек в принципе не хочет говорить о том, что он думает, или не доверяет тому, что в компании возможны изменения;

• компания не готова к изменениям и никак не реагирует на отмеченные сотрудником негативные моменты;

• человек в принципе не разделяет ценности компании.

Работники становятся недовольны зарплатой каждые полгода-год

— Есть мотивация, которая мотивирует человека внутри, а есть стимул, который мотивирует извне. Если деньги — это моя внутренняя мотивация, то, конечно, для меня они работают только шесть месяцев максимум, и потом мне становится их мало, — объясняет Екатерина Литвинко. — Если у меня мотивация другая — карьерный рост, профессиональное развитие, а только потом деньги, — то материальной мотивации хватит на год, но потом тоже возникнет недовольство. Если другие базовые потребности при этом удовлетворены, то человек может продержаться еще полгода на той же сумме, но потом все равно задумается о том, что его не ценят.

В нашей стране принято индексировать зарплаты раз в год в связи с инфляцией. Но у кого-то финансовый год заканчивается 1 ноября, у кого-то — 1 марта и т. д. Поэтому руководитель, напоминает эксперт, должен думать о своих ключевых сотрудниках подразделений и закладывать для них повышение зарплаты хотя бы раз в год, для того чтобы иметь возможность вести переговоры с ними не прямо в момент продления контракта, а заранее.

Уходят всегда на большие деньги?

Чаще всего специалисты и рабочие уходят на лучшие условия — месторасположение, заработная плата, социальный пакет. Чем выше должность — руководитель отдела, департамента, заместитель директора, — тем меньше есть финансовых вопросов, чаще уходят по идейным смыслам.

— Люди таких должностей чаще задают себе вопрос не про сумму, а про «я ухожу для того, чтобы что? Чтобы больше самореализоваться. Или потому что мне нужен другой профессиональный рост», — отмечает Екатерина Литвинко. — Не всегда руководитель уходит на деньги выше в моменте, но чаще всего в течение года он увеличивает свою предыдущую заработную плату за счет бонусов либо премий за выполнение показателей.

Приходят в компанию, а уходят от начальника

При увольнении ценного сотрудника непосредственный руководитель часто чувствует вину. Хотя ежедневно и работали в тесном контакте, недосмотрел, не понял, что все серьезно, а в результате — компания лишилась ценного кадра. На сколько же процентов вина лежит на непосредственном начальнике?

— Как говорит Ицхак Адизес — эксперт по ведению бизнеса и авторитетный бизнес-консультант, — идеальным руководителем быть нельзя. И, при всем желании, не каждое увольнение руководитель может предотвратить, — комментирует Екатерина Литвинко. — Еще есть выражение: «Приходят в компанию, а уходят от руководителя». Отчасти соглашусь с этой фразой, потому что руководитель на процентов 80 может влиять на сотрудника, на бизнес-процессы, задачи. Но не всегда руководитель может обеспечивать какие-то уникальные условия работы для одного сотрудника, ущемляя других. Он всегда должен балансировать. Если компания не подходит человеку по ценностям, бизнес-процессам, по расстоянию офиса от дома, в конце концов, то удерживать такого работника с каждым месяцем все сложнее. Его можно подпитывать какой-то финансовой составляющей, но рано или поздно это станет заметно другим сотрудникам, начнется массовое недовольство и вопросы в духе «может, и нам пора повышать зарплату?!».

Именно к непосредственному начальнику у работника, как правило, накапливается бóльшее количество обид и претензий. И чем дольше сотрудник работает в компании, чем дольше он в связке со своим руководителем, тем больше увольнение похоже на развод. С болью и обидами.

Фото: Envato Elements