Приказать или попросить? Как управлять сотрудниками, чтобы не прослыть тираном

Все успешные руководители жесткие?

Читая биографии великих бизнесменов, таких как Илон Маск и Джефф Безос, мы понимаем, что они жесткие, бескомпромиссные управленцы. Такой стиль помог им добиться успеха и вывести компанию в лидеры рынка. С другой стороны, существует тренд на развитие эмоционального интеллекта и эмпатичности среди менеджеров. Как разрешить это противоречие?

Психолог Павел Зыгмантович уверен, что одно другому не мешает. Это не противоречащие друг другу концепции.

— Первая концепция говорит о сути, вторая — о форме. Ошибка в том, что в первой концепции видят форму, а во вторую зачем-то добавляют суть.

Да, на работе нужно быть требовательным. Вы наняли этого человека, вы платите ему зарплату, он обязался выполнять эту работу. Но сказать ему «скотина, переделай эту работу» — недопустимо.

Из самых обывательских соображений — нельзя, чтобы человек терял лицо. Нельзя, чтобы он чувствовал себя в безвыходном положении, чтобы он считал себя униженным и думал, что им помыкают. Все это нивелируется за счет формы.

Можно сказать «скотина, переделай», а можно сказать «это не соответствует должностной инструкции, поэтому попрошу переделать». Сотруднику может быть обидно и второе замечание, но по форме тут все правильно.

Допустим, что мы говорим о форме управления. Почему руководитель повышает голос?

Наорать — просто, мы действуем на эмоциях, а сказать спокойно то же самое — очень трудно. Павел Зыгмантович называет это «начать с пятого уровня».

Психолог поясняет на бытовом примере.

— Мы сидим за столом, и вам понадобился хлеб. Я могу дотянуться, а вы нет. Вы говорите: «Передай, пожалуйста, хлеб». Это первый уровень. Я не услышал, не передал. Вы переходите на второй уровень: «Эй-эй, хлеб передай». На третьем уровне: «Хлеб передай!» На четвертом: «Передай мне хлеб!» (повысив тон). На пятом: «Да сколько можно тебя просить! Передай уже этот хлеб наконец!»

Мы часто начинаем с пятого уровня, а первый, второй, третий — пропускаем. То есть не акцентируем внимание человека на этом. Когда мы отдаем ему распоряжения, не говорим, что это важно и нужно.

Ни один подчиненный не склонен задумываться о том, что известно начальнику и чего начальник хочет на самом деле. Это не его работа.

Если вы замечаете за собой, что срываетесь на сотрудников, задумайтесь, проверяете ли вы понимание поставленных задач. Возможно, сотрудники уже настолько привыкли, что при важных задачах вы повышаете голос, что не акцентируют внимание на том, что вы говорите спокойно.

Если вы дали задание, проверили понимание и человек не выполнил — только тогда переходим на следующий уровень.

Что делать, если начальник сорвался и наорал?

— Извиниться. Тут дело не в том, кто был прав. Крик — это не цивилизованная форма общения, без него лучше. Если начальник такое допустил (а все мы — живые люди), нужно извиниться. Для начальника это сигнал, что он должен с собой что-то делать.

Начать стоит именно с проверки понимания задач и их планирования. Возможно, задачи не выполняются, потому что руководитель неправильно оценил время их выполнения или не обозначил важность.

Теперь вернемся к сути управления. Когда быть жестким оправданно?

Для ответа на этот вопрос Павел Зыгмантович обращается к двум основным типам управления, выделяемым в современных исследованиях — доминирующему и престижному.

Доминирующий: я говорю — вы делаете, меня все боятся.

Престижный: вы меня все уважаете и считаете профессионалом.

Казалось бы, кто захочет работать с начальством доминирующего стиля управления? Но все не так просто. Эти два стиля хороши для разных ситуаций.

— Когда у нас ситуация выживания, не подходит вариант престижа. Неважно, как к вам кто относится. Важно, чтобы все вас слушались и выполняли. Обычно это бывает, когда наступает кризис. За счет того, что начальник не долго размышляет, а просто командует, процессы идут быстрее и такая компания с большей вероятностью выживает.

Было исследование альпинистов, которые забирались на Эверест. В среднем команды, ведомые доминирующими руководителями, забирались высоко. В командах, где лидерство было основано на авторитете и уважении, не добирались. Но был один нюанс: те, кто добирался, теряли людей чаще, чем те, кто не добирался.

Если спуститься на уровень компании, мы должны понимать, в какой ситуации отдается приказ. У нас аврал, мы все умираем или у нас спокойное, непожарное состояние?

Люди сами выбирают доминирующих руководителей, когда им очень плохо. Они говорят: «Не спрашивай меня, как решить эту задачу. Ты начальник, я хочу, чтобы ты сказал мне, что делать».

Руководитель в идеале сочетает в себе два типа управления и переключается под задачу. Если руководитель — просто профессионал своего дела и его уважают, то в ситуации кризиса к нему не будут прислушиваться. Люди хотят видеть четкого и жесткого.

Приведем пример: коронавирус, кофейни закрыли, начальник сел и говорит: «Ребят, как нам выжить?» Сотрудники скажут: «Ты нормальный? Это ты скажи нам, как выжить».

А если все хорошо, но хочется еще лучше, начальник может спросить: «Ребят, какой у нас есть выход, чтобы снизить какие-нибудь издержки?» И ему тогда скажут: есть такие-то предложения.

В разных ситуациях от начальника ждут разного поведения. Есть моменты, когда нужно жестить, а есть — когда не нужно. Это контекстная история. Проблема, когда руководитель не может переключаться, тогда при смене ситуации он может потерять команду.

Фото: Envato Elements