Эволюция или революция: как финансовые директора видят бизнес после пандемии

Нам близок такой взгляд на вещи, поэтому Office Life знакомит читателей с основными тезисами статьи партнеров и сотрудников Deloitte Рольфа Эпштейна, Хосе Мануэля Домингеса Карравильи, Ричарда Машампа и д-ра Микелы Коппола (Германия) «После кризиса: быстрая эволюция, а не революция», написанной по результатам анализа традиционного опроса CFO европейских компаний.

Справка Office Life

С 2015 г. Deloitte проводит опрос европейских финдиректоров, дважды в год контактируя с CFO со всей Европы. Тематический обзор весны 2021 г. был посвящен долгосрочным последствиям COVID-19. Приводимые результаты основаны на ответах 1296 финансовых директоров.

Ты где, финдиректор?

Эксперты Deloitte в своей публикации оперируют корпоративной моделью трех этапов кризиса. Как правило, устойчивые организации быстро и успешно проходят все эти три фазы при каждом очередном кризисе.

Три фазы кризиса по Deloitte

Этап		Чем занята компания
1.	Ответ	Разбирается с новой ситуацией и фокусируется на управлении непрерывностью
2.	Восстановление	Извлекает уроки из кризиса и начинает становиться сильнее
3.	Процветание	Готовится сформировать новые нормы

Справка Office Life

На вопрос Deloitte о том, в какой фазе коронакризиса находится их организация, два из трех CFO (66%) сообщили, что они уже в фазе процветания. Лишь 14% респондентов застряли в фазе выживания (ответа на вызов). По оценке Deloitte, в целом более мелкие компании (годовая выручка — до €100 млн) находятся чаще на более ранней стадии восстановления, а 22% — на этапе реагирования. Лишь 6% CFO крупных компаний (годовая выручка — €1 млрд и более) находятся на первом этапе. Этот показатель значительно выше в секторах, сильнее пострадавших от пандемии: 53% CFO — в туризме и индустрии гостеприимства и только 4% — в области здравоохранения.

По мнению респондентов, COVID-19 сильнее всего повлиял на деятельность предприятий в трех областях: 1) рост удаленной работы; 2) оцифровка деловых взаимодействий, особенно с клиентами или заказчиками; 3) операции в цепочках поставок.

Гудбай, «удаленка»! Подвинься, «недвижка»

По оценке Deloitte, в 2020 году по всей Европе на дистанционный режим работы перешло более 100 млн сотрудников, причем почти 45 млн попробовали работать так впервые. «Удаленка» стала мейнстримом, причем «этот масштабный эксперимент сработал гораздо лучше, чем многие ожидали». Но теперь опрошенные CFO, как и любые нормальные менеджеры, озабочены в основном тем, как вернуть персонал в офисы.

Справка Office Life

Более 60% респондентов отвергают будущее, в котором большинство сотрудников будет работать удаленно на постоянной основе. В IT аналогичный показатель достигает 50%.

Справедливости ради: в исследованиях коллег и конкурентов Deloitte образца 2020 года речь шла о гибридной, а не полностью удаленной работе части (обычно до 25–30%) персонала, а не всех подряд и навсегда. Однако около трети CFO согласны с тем, что их компания значительно сократит количество находящейся в ее собственности недвижимости по сравнению с допандемийным уровнем. Это особенно относится к CFO в сферах TMT (технологии, медиа, телеком) и финансовых услуг. Чем больше бизнес, тем выше доля респондентов, намеренных избавиться от части недвижимости.

Цифровизация, общая и местная

Локдауны 2020-го дали резкий скачок цифровизации, однако уже летом прошлого года, когда многие ограничения были временно сняты, готовность потребителей заказывать товары онлайн или пользоваться цифровыми услугами слегка снизилась. Видимо, оценка участниками опроса перспектив цифровизации отражает именно эту динамику: большинство — за цифровизацию, однако выборочную, частичную.

Справка Office Life

По оценке доклада ООН, доля онлайн-торговли в общем объеме розничных продаж увеличилась за 2020 г. с 16 до 19%, при этом продажи b2b составляют более 80% ее объема. Около 45% респондентов Deloitte считают, что в постпандемической бизнес-среде взаимодействие с клиентами будет преимущественно цифровым, противоположного мнения придерживаются 39%. В строительстве, туризме и путешествиях доля сторонников второго варианта больше, зато среди топ-менеджмента ТМТ доля цифровых оптимистов достигает 55%. В компаниях, находящихся на стадии процветания, 26% CFO верят в преобладание цифрового взаимодействия. Напротив, лишь 9% CFO компаний, находящихся на стадии ответа, готовы сделать ставку на торжество цифровых коммуникаций.

Глобальная цепочка живее всех живых

Торговые споры, стихийные бедствия и кибератаки заставляют все большее количество людей задуматься о том, что такое глобальная цепочка поставок и где в ней «узкие места». Deloitte констатирует растущую популярность «призывов к тому, чтобы глобальные производственно-сбытовые цепочки переключились с акцента на чистую эффективность на рассмотрение необходимости обеспечения устойчивости». Как считают авторы исследования, обсуждение географической диверсификации производства и поставок активизировалось, что заставляет предположить отход от глобальных цепочек и расширение числа местных или региональных сетей. Правда, этот отход тоже будет частичным.

Справка Office Life

Менее четверти (23%) респондентов Deloitte выражают умеренную поддержку смещению акцента в управлении цепочками поставок в сторону устойчивости. Однако более трети (36%) категорически отвергают эту идею, а относительное большинство (41%) занимают нейтральную позицию. Более половины респондентов (среди CFO крупных компаний — и вовсе 60%) не согласны с тем, что в постпандемийном бизнесе внутренние поставки станут доминировать над внешними. Даже среди тех, чьи компании повышают устойчивость цепочек поставок, более 40% не согласны с идеей перехода на внутренних поставщиков.

Иными словами, даже если фокус управления поставками сместится, это не означает, что возникнет постпандемический мир, в котором цепочки поставок будут более короткими и «национальными».

Семь плюс три

Очевидный плюс исследования Deloitte состоит в том, что консалтинговая сеть продвигает свою позитивную повестку для компаний — семь ключевых элементов устойчивости (стратегия, рост, операции, технологии, работа, капитал, общество) и три столпа (адаптируемость и инклюзивность сотрудников, культуры и структуры; быстрое принятие решений; прозрачное и честное общение с заинтересованными сторонами). Все это в сумме обеспечивает организации адаптивность и прочность. Как такая повестка воспринимается руководством и какие из принципов корпоративного менеджмента те же CFO считают наиболее значимыми, приоритетными на ближайшие 3–5 лет?

Справка Office Life

Главные приоритеты для респондентов опроса — рост и технологии. Так, 52% CFO компаний, находящихся на этапе реагирования, и 50% CFO компаний, находящихся на этапе восстановления, считают приоритетом своего бизнеса устойчивые операции. В этом с ними солидарен 41% CFO компаний, находящихся на этапе процветания. «Общество» в качестве приоритета назвали 22% респондентов, причем в зависимости от стадии этот показатель варьируется от 17% в компаниях на этапе реагирования до 24% — в стадии процветания.

Фото: depositphotos.com