Как Mark Formelle оценивает рынок труда в легпроме. Кого не хватает, а кого в избытке

Справка Office Life

Группа компаний Mark Formelle — один из ведущих белорусских производителей женского, мужского и детского белья и одежды из трикотажа. Компания выпускает 170 капсульных коллекций в год. Бренд Mark Formelle — это 14 производственных площадок, 170 фирменных магазинов в 4 странах, из них 130 — в Беларуси. На предприятиях, расположенных на территории Беларуси, работает почти 3900 сотрудников, из них 1100 — швей, 700 — продавцов. Основные бизнес- направления: производство, розничная торговля, оптовая торговля.

Производство

— Наталья, что происходит на белорусском рынке труда в сфере производства одежды из трикотажа, каких специалистов, на ваш взгляд, не хватает, а каких — с избытком? Как вы закрываете вакансии и удерживаете персонал?

— Mark Formelle — компания полного цикла. Мы разрабатываем дизайн, технологию производства продукта, производим его и продаем. Думаю, предприятия, аналогичного нашему по масштабу, объему, технологическим и бизнес-процессам, по темпам развития, в сфере легкой промышленности в Беларуси сегодня нет.

Мы работаем на mass market, и бизнес-модель компании выстроена так, чтобы потребитель, регулярно заходя в наш магазин, имел возможность приобрести модные и качественные новинки — в год мы выпускаем 170 капсульных коллекций. Новые модели в магазин поступают несколько раз в неделю, а раз в две недели ассортимент в магазине серьезно обновляется. Такая бизнес-модель требует большого, гибкого производства — в Беларуси у нас 14 собственных производственных площадок.

Основной массовый персонал производственных площадок — швеи, потребность в которых высока во всей отрасли. Согласно статистике по стране сейчас открыто порядка 1300 вакансий швей. Так что наем рабочего персонала — проблема актуальная. Текучки большой на производстве у нас нет. Как коммерческая компания, мы заинтересованы в высокой производительности, поэтому мотивируем людей оплатой — у наших швей сдельный характер работы, они знают, что, работая эффективнее, могут заработать больше. Но открытые вакансии швей у нас есть почти всегда — ежемесячно на каждом производственном предприятии закрываем от 1 до 4 вакансий. Недавно мы открыли производство в Узбекистане, куда тоже набираем швей, так что работы по найму в силу масштаба производства много.

Было бы здорово нанимать квалифицированных швей, но такой возможности на рынке нет, так что в основном работаем через обучение.

Мы готовы брать и берем персонал без опыта работы — фактически учеников, прикрепляем к ним наставников, и они непосредственно на предприятии осваивают профессию.

— Швей не хватает, потому что их не готовят в достаточном количестве или потому, что отрасль активно развивается?

— Думаю, рынок не очень представляет, сколько ему нужно массового персонала — продавцов, швей. Со швеями легче: чем больше опыта, тем выше квалификация, а значит, и зарплата. И процесс выгорания у швеи, особенно если она на своем месте, в отличие от продавца, не такой быстрый и не так распространен.

Вторая HR-задача, связанная с необходимостью обеспечивать непрерывность производства, — формирование кадрового резерва внутри компании.

Практически на всех предприятиях на ключевые инженерно-технические должности мы имеем дублеров, способных в любой момент заменить ведущего технолога, начальника производства, мастера с функциями руководителя и т.п.

Производство требует стабильности, поэтому и топ-менеджеры, и руководители производств предпринимают много усилий, чтобы удержать персонал, сформировать высокую лояльность к компании. Для этого мы вкладываем ресурсы в развитие персонала, в обучение: если технолог должен освоить работу с новой тканью, находим коуча, который знает нюансы работы с этим полотном.

С персоналом офиса легче. У нас сегодня отличная команда в художественном блоке, где создают модели, разрабатывают лекала — это все люди, не только художественно одаренные, но и обладающие интуицией в выстраивании схемы продажи созданной модели.

— Существует расхожее мнение, что дизайнеры — не постоянные люди, всегда в поиске.

— Наша компания — очень подвижная, мы открыты новым тенденциям, изучаем тренды и реализуем их в коллекциях. Так что для творческих людей у нас достаточный спектр и вакансий, и возможностей. Но мы четко понимаем, что любое творчество должно быть монетизировано, и подбираем людей, которые чувствуют ДНК потенциального рынка, чтобы мы зарабатывали на продуктах, которые производим сегодня, и имели возможность развиваться завтра.

Розничные продажи

— У Mark Formelle широкая сеть фирменных магазинов. В сфере розницы найти и удержать персонал сложнее или легче, чем на производстве?

— Сложнее. Цикл жизни продавца в нашей компании, в лучшем случае, 2-3 года, поэтому открытые вакансии в рознице есть всегда. Нагрузка у сотрудников магазина большая и по напряженности работы, и по функционалу. Наши продавцы не просто продают продукт, они готовят его к продаже, клипсуют, маркируют, занимаются мерчандайзингом. С одной стороны, работа продавца, в сравнении с работой швеи, проще — не надо сидеть за швейной машинкой весь рабочий день, с другой — и эмоционально, и технологически сложнее. Поэтому текучка в рознице выше, чем на производственных площадках.

Не стоит забывать и про амбиции: наш сотрудник не мечтает всю жизнь работать продавцом, скорее, рассматривает это как старт. Кто-то из продавцов двигается по карьерной лестнице в нашей сети, вырастая до администратора, заведующего магазином, регионального менеджера. Но большинство или ищут «более легкий» магазин, или меняют сферу, а мы набираем и обучаем новых.

Обязательного требования иметь базовое торговое образование по вакансиям продавцов — нет. Мы развиваем персонал под наши нужды, настраиваем людей, что их зона ответственности — это и конверсия, и средний чек, и другие экономические показатели, и, конечно, обслуживание клиентов в торговом зале. Учебное заведение не строит свою модель образования так, чтобы его выпускник владел техниками взаимодействия с клиентом, понимал, на какие экономические показатели может влиять рядовой продавец в торговом зале, чтобы он пришел, быстро погрузился в бизнес-среду и сразу стал зарабатывать для компании. Сегодня, скорее, мы образовываем рынок, а не наоборот, и так поступают абсолютно все компании сетевого ретейла, которые работают в fashion-индустрии — и в сегменте mass market, и в luxery-сегменте.

Сам процесс обучения продавца дольше, чем процесс обучения швеи, которая получает только технологический навык. Для своих сотрудников мы создаем видеокурсы по мерчандайзингу, по технике продаж, по технологии внутренних коммуникаций (много процессов уже автоматизировано), чтобы процесс обучения был менее затратным и более эффективным.

Следующая должностная ступенька в магазине — заведующий магазином. Эти люди — в особенной зоне нашего внимания, так как именно они формируют команды первой линии взаимодействия с нашим клиентом. Мы вкладываемся в обучение заведующих, в формирование лояльности, в разработку мотивации, чтобы они могли мотивировать продавцов и чувствовать себя комфортно на рынке труда в своей категории.

Жизненный цикл заведующего магазином — 3-5 лет. Каждое увольнение человека, проработавшего более 3 лет, мы анализируем, исследуем скрытую мотивацию.

С начала 2021 года через некоторое время после увольнения (когда человек уже работает в другой компании, более спокоен, больше открыт к диалогу и может сказать, что действительно повлияло на его решение) проводим exit-интервью. Нам важно знать причины, чтобы понимать, как работать с персоналом, в какой именно момент устраивать перезагрузку.

Благодаря мониторингу мотивации, мы определили, например, что продавец где-то через полгода работы уже начинает колебаться «остаться — уйти», ему может что-то не нравиться в компании или он чувствует себя профессионально увереннее после нашего многоступенчатого обучения и начинает поглядывать на рынок. В этот период мы начинаем работать с персоналом, с заведующими, чтобы как минимум годовой контракт сотрудник доработал нормально, чтобы снять у него напряжение или предложить ему дополнительное обучение, если он обладает потенциалом и желанием расти и может претендовать на более высокую должность.

Оптовые продажи

— Наши оптовые клиенты — это крупные универмаги и продовольственные сети, где представлен наш ассортимент. Отдел оптовых продаж у нас не большой, в нем работает 12 человек. Все работают по многу лет, лояльны компании, но время от времени им также нужна перезагрузка, чтобы понимать, как на рынке динамично меняются требования к специалистам. Для таких целей приглашаем внешних тренеров, чтобы поднять квалификацию специалистов и одновременно очень аккуратно дать им возможность провести самооценку, сравнить их сегодняшние компетенции с требованиями рынка и понять пути собственного дальнейшего развития.

Работа в оптовых продажах тоже не проста. Менеджеры выстраивают и поддерживают коммуникацию с клиентом, организовывают отгрузку продукции для своих клиентов. Плюс мы ожидаем от менеджеров скоринг и аналитику по нашим продуктам в сравнении с конкурентами. В крупных универмагах наш бренд не выделен, наша продукция продается рядом с продукцией других торговых марок. При этом нам важно понимать, насколько мы интересны тому или иному торговому предприятию, тот ли ассортимент мы предлагаем их покупателям и т.д.

Второе оптовое направление — это продажи через маркетплейсы, как через собственный интернет-магазин, так и через сайты агрегаторов.

Онлайн-торговля — наш корпоративный тренд, мы понимаем, что этот формат набирает обороты и что специалисты, работающие с маркетплейсами, работают в сложных условиях. Сегодня крупные агрегаторы типа Wildberries исключают личную коммуникацию, ограничивая ее плоскостью IT, — и в формировании заявок, и в технологии продаж.

У нас работает выделенный отдел бизнес-аналитиков, плюс аналитики работают в разных отделах — это сейчас очень востребованные на рынке специалисты. Их задача — считать, смотреть динамику, делать прогнозы, давать ответы на вопросы по оптимизации и развитию бизнеса. Недавно мы рисовали профиль специалиста, который работает с маркетплейсами, и поняли, что его ключевая компетенция — аналитика.

— А вы конкурентоспособны в зарплатах бизнес-аналитиков?

— Да, однозначно, и не только по бизнес-аналитикам, но и по всему офисному персоналу. По зарплатам массового персонала мы стараемся быть в рынке, но политики платить выше рынка — нет. Мы вкладываемся в обучение массового персонала, но готовы к тому, что текучка здесь будет присутствовать.

— Какие редкие специалисты, эксперты в вашей области максимально востребованы?

— Одно из важных направлений для нас — все, что имеет отношение к художникам, дизайнерам. Мы стараемся найти людей, которые способны не просто создать продукт, но и прогнозировать спрос, потому что они чувствуют тренды. Ставка на капсульные коллекции требует попадания в моду, в ожидания потребителя. Мы пользуемся услугами специалистов, имеющих опыт на российском рынке, в российских крупных сетях.

— В кадровые агентства обращаетесь или закрываете вакансии самостоятельно?

— Самостоятельно. Мы — крупное предприятие, и вакансии появляются не время от времени, они есть всегда. А то, что касается топовых позиций, учредители группы компаний как прекрасные хедхантеры закрывают их сами.