Продажи B2B: устраняем «течь» и уходим в виртуал

Мифология ваших продаж

Легенды, мифы и сказки компаний мира, связанные с миграцией продаж из реала в виртуал, редакция Office Life почерпнула из статьи партнеров и экспертов Bain & Company Криса Дента, Маттиаса Гейза, Марка Ковача и Томаса Уайтли, посвященной трансформации личных продаж в виртуальные. Публикация интересна и сама по себе, но, во-первых, она велика по объему, а во-вторых, может показаться сложной читателю. Поэтому мы решили взять из англоязычного текста именно то, что уже слышали по-русски, причем в белорусских условиях.

Мифология виртуальных продаж: топ-4

Прелесть публикации Bain & Company в том, что она формулирует эти мифы и тут же разрушает. Например, первый миф — про преимущество личных продаж над виртуальными. Примерно три четверти покупателей согласились (или по крайней мере не возражали) с утверждением, что виртуальные продажи столь же эффективны для сложных продуктов, как и для простых. И личное обаяние продавца отнюдь необязательно: «Большинство клиентов просто не нуждается или не хочет постоянно общаться лично».

Миф второй — про то, что лишь небольшие сделки или счета годятся для виртуальных продаж, — опровергает другая статистика: примерно треть респондентов Bain & Company купила или продала продукты дороже $500 тыс. с использованием виртуальных каналов. При этом размер компании не имеет никакого отношения к готовности продавать и покупать в цифровом формате — к виртуальному взаимодействию при продажах готовы клиенты как в крупных, так и в небольших организациях. Точка зрения, будто малый бизнес уходит в виртуал легко, а вот крупный — никак, опровергнута пандемией COVID-19 и восходит к временам, когда обеспечивающие сегодняшний виртуал технологии считались уделом стартаперов.

Миф третий, наиболее интересный, — про то, что виртуализация продаж разрушит их структуру, порвет клиентскую базу на кусочки, которые разлетятся по закоулочкам. Респонденты Bain & Company утверждают, что половина их торговых взаимодействий уже имела место фактически, а не лично, до пандемии. И предпочтение «виртуалки» у них носит осознанный характер: более быстрое и частое общение при меньших затратах. «Для многих из этих компаний возможность заключается в оптимизации модели, а не в том, чтобы начать все сначала», — утверждают авторы публикации. Процесс виртуализации продаж начался до коронакризиса, последний лишь ускорил его. Собственно, цифровизация в нормальной частной компании никогда не носит характера отчаянной ломки и вовсе необязательно сопровождается погромом клиентской базы.

Самый сладкий, самый распространенный, самый психологически комфортный миф № 4: переход от личных продаж к виртуальным обратим, после завершения пандемии все вернется на круги своя, будем жить по-прежнему! Так вот по-прежнему уже не будет: 80% респондентов убеждены, что их ожидает устойчивый рост виртуальных взаимодействий.

Понятно, в мифах нет ничего плохого — это психологически приемлемое для человека объяснение мира и его реалий, включая собственное поведение. Точно так же понятно, что при виртуализации продаж мифы о них придется ломать. То есть виртуализация потребует управления изменениями, работы с персоналом — все дело в нем.

Ответ на этот вызов напрашивается сам собой — следует с самого начала втянуть персонал отдела продаж в процесс их виртуальной трансформации, не спихивая эту ответственную задачу исключительно на плечи сторонних разработчиков: «Крайне важно с самого начала вовлечь торговых представителей и менеджеров в разработку новой модели, создав процесс, улучшающий метаболизм продаж компании. Ключевой посыл заключается в том, что привлечение нужных людей по нужным каналам в нужный момент процесса покупки приведет к увеличению продаж — и это в интересах всех».

Убийцы ваших продаж

С мифами разобрались. Теперь про убийц продаж, причем скрытых убийц — именно так авторы еще одной статьи, партнеры и эксперты Bain & Company Чак Давенпорт, Рон Кермиш, Нейт Гамильтон и Кент Харрисон называют не отраженные в счете скидки и льготы. После продажи все эти «ценовые утечки» (очень хороший термин, не находите?), во-первых, не заметны для компании, а во-вторых, обходятся ей очень дорого. Как вы, наверное, догадались, касается это именно B2B, а не сервисов B2C, обычно охотно и продуктивно использующих такого рода поблажки в борьбе за клиента. Бесплатно доставить пиццу — это одно, а вот взять на себя фрахтовые расходы при морской транспортировке партии металлолома — совсем другое.

Почему этим следует заняться именно сейчас? «Текущие ограничения поставок, вызванные COVID-19, дают поставщикам уникальный момент» для борьбы с ожиданиями подобных скидок клиентами. Объективные обстоятельства, форс-мажор! Ничего не попишешь...

При этом авторы публикации не призывают взять и отменить все скидки сразу: «Некоторые скидки, торговые расходы или другие утечки вне счетов имеют прочную бизнес-логику и стоят затраченных усилий». Однако большинство стандартных льгот и скидок в продажах B2B просто уменьшает стоимость сделки, поскольку «редко влияет на управление продажами или стимулы». Это высокие издержки, которые нередко даже не контролируются продавцами, поскольку не всегда видимы для менеджмента и бухгалтерии.

Например, бизнесу B2B пуще налоговой следует опасаться взятия на себя транспортных и фрахтовых расходов: «В отличие от скидок или программ лояльности, которые по крайней мере предполагают благодарное поведение клиентов, бесплатная транспортировка часто приносит мало прибыли». Если клиент постоянный, то при таких условиях он будет использовать поставщика в качестве склада, сокращая размер заказа, увеличивая издержки продавца и требования к его оборотному капиталу.

Кейс от Bain & Company

Производитель удобрений предоставил бесплатную доставку и обратную логистику в качестве стандартного условия контракта. Отдельно компания предложила стимулы, основанные на объемах продаж, чтобы увеличить выручку. Клиенты научились перезаказывать с целью получения скидок на объем, а затем отправлять обратно излишки удобрений, дважды обременяя компанию транспортными издержками. Несмотря на высокую стоимость, это оставалось незамеченным в течение многих лет: никто в компании не имел стимулов, чтобы выявить и прикрыть эту лазейку.

Эксперты уверяют, что после идентификации таких «ценовых утечек» их устранение не займет много времени, а рентабельность может возрасти в течение нескольких месяцев. В крайнем случае обнаружение транспортной «утечки цен» позволяет дисциплинировать ключевых клиентов.

Стандартный алгоритм, рекомендуемый Bain & Company, таков: 1) раскрыть «ценовые утечки», чтобы они были заметны менеджменту, исполнителям и т. п.; 2) изменить политику компании и бизнес-процессы для устранения «утечек»; 3) уведомить клиентов об изменениях до их вступления в силу; 4) установить индивидуальные цели по вскрытым «утечкам» и контролировать результаты их устранения. Казалось бы, мелочь... Но стоит она до 6% выручки вашего бизнеса, так что пренебрегать рекомендацией не советуем.