«Стройте бизнесы, в которых принято постоянно учиться. Это стопроцентный тренд»

OL: Сергей, Наталья, что изменилось в сфере бизнес-образования Беларуси в 2020-м?

Наталья Непевная (Н. Н.): Я для себя отмечаю три тенденции в бизнес-образовании 2020-го. Первая — сложная перестройка на онлайн-формат. Пандемия дала толчок к молниеносному переходу на дистанционное обучение, к которому все долго шли, много об этом говорили, но, когда настало время, оказались не готовы. И вдруг стало понятно: либо ты быстро выходишь из зоны комфорта и перестраиваешься, либо тебя из рынка выбрасывает, по крайней мере на период неопределенности. В Беларуси есть достаточно сильные бизнес-школы, но мне показалось, что им не хватило гибкости и скорости, они долго раскачивались, пока стали предлагать первые продукты.

Вторая тенденция: пропали разовые мероприятия. Бизнес-школы зарабатывали на конференциях, митапах, мастер-классах, продвигали там свои продукты. Перевести такие мероприятия в онлайн оказалось для большинства сложным делом. Я мониторю рынок: с весны 2020-го наблюдался резкий спад. Мероприятий, в которых можно было поучаствовать онлайн, практически не было. Наша академия рискнула: в марте мы провели первый online-meeting Home-office, а в апреле — бесплатную благотворительную конференцию по дистанционному менеджменту. Эти мероприятия вызвали большой интерес, так как многие руководители, впервые столкнувшись с работой на «удаленке», находились в неведении, не знали, как себя вести с работниками, как организовать рабочий процесс , — от банального учета рабочего времени до командообразования и мотивации.

И третья тенденция — полная демотивация работников в условиях наложения пандемии и политических событий. Людей было сложно поднять, мотивировать на рутинные процессы, не говоря уже о мотивации на обучение.

Сергей Колесников (С. К.): Как мне кажется, ключевое изменение 2020-го — это самосознание белорусов. Казалось, прошел всего год, а мы живем в абсолютно другом мире.

OL: А как 2020-й изменил вашу школу? IHCA фактически только стартовала — и тут кризис...

С. К.: Осознав, что надо дистанционно учить людей, наша команда тренеров, включая меня, впала в легкий шок. Мы — практики и кайфуем от коммуникации вживую. Работая в аудитории, я читаю в глазах людей обратную связь, фиксирую, кто что недопонимает, кто не верит, кто злится. Живая коммуникация позволяет передавать знания максимально эффективно.

Конкурировать с интернетом в информированности и объеме знаний бесполезно, он знает в миллиарды раз больше, там миллион точек зрения. А ты приходишь в аудиторию со своей экспертизой, своим кейсом, и твоя задача — сделать так, чтобы люди поверили и приняли: в такой-то ситуации надо действовать вот так, потому что это работает. Подобный результат достигается, когда ты работаешь с групповой динамикой, управляешь мнениями участников, сталкивая их лбами, провоцируя порой не только дискуссии, но и конфликты, и в итоге добиваешься, что все участники думают, как ты, верят тебе и способны завтра на рабочем месте использовать полученные знания и навыки.

Попав в новый мир и приняв то, что он уже не будет прежним, мы начали искать инструменты, технологии, которые позволят в онлайне без потери качества делать ту работу, которую мы делали в офлайн-формате. Потратив два-три месяца, мы родили форматы, которые позволяют через определенные механизмы запустить групповую динамику в онлайн-формате и создать атмосферу ориентации на результат. Эти форматы мы сегодня достаточно успешно продвигаем и реализуем. Между собой называем их крауд-тренингами.

OL: Как думаете, онлайн может вытеснить живой формат?

С. К.: Недавно участвовал в конференции айтишников, и многие собственники говорили: «Да в чем проблема, в онлайне все удобно делать, зачем бороться за прошлое?» Не соглашусь. Надо хорошо понимать, что в онлайне эффективно, а что — нет. Тренинг подразумевает тренировку навыков. Если говорить о софт-скилах, то, например, навыки эффективной коммуникации тренировать проще в аудитории.

За последние три месяца у нас в школе обучилось около 120 руководителей. Для нас важна обратная связь. Мы используем подробные анкеты, которые просим заполнить слушателей, потому что изучаем все нюансы того, как реагируют участники на наш онлайн-крауд-формат. А это сложный формат: с конференциями, полевыми и домашними заданиями, онлайн-тренировками. И притом, что абсолютное большинство хвалят нашу технологию (NPS = 82%), говорят, что она действительно работает, 20–30% процентов участников отмечают: «Лучше было бы офлайн: некоторые тренировки в аудитории были бы более эффективны».

В онлайн-формате заложена серьезная проблема — мотивация к обучению. В аудитории, в которую пришло 15 человек на корпоративный тренинг и есть не сильно замотивированные, я за полдня «возбужу их интерес» и включу в процесс обучения. В онлайн-формате это сделать тяжело. Несмотря на все технологии, если человеку не интересно, вовлечь его сложно. Онлайн более эффективен для замотивированного участника обучения.

OL: Онлайн стер территориальные границы. Сегодня можно активно приглашать российских, украинских тренеров, например. Это изменило конкуренцию на рынке бизнес-образования Беларуси?

С. К.: Да, раньше у эйчара был выбор из двух-трех бизнес-школ, которые специализируются на продуктовом управлении, например. Сейчас как минимум все русскоязычное пространство тренеров. Вопрос: в состоянии ли эйчар выбрать оптимального тренера и по каким критериям он будет это делать? Как понять, что те знания, которые декларирует та или иная школа, помогут его бизнесу?

Когда я говорю про ROI обучения, слышу удивленное: «А как это посчитать?» Но если ты не можешь это посчитать, значит, ты не можешь гарантировать бизнесу, что потратишь деньги эффективно. И если белорусский тренер условно стоит три тысячи долларов, российский — десять, посчитай, даст ли тебе распиаренный тренер ROI на твой превышенный бюджет на обучение. Конкуренция возросла, это так, но и об оправданной цене обучения руководители задумываются все чаще.

Когда я говорю про ROI обучения, слышу удивленное: «А как это посчитать?» Но если ты не можешь это посчитать, значит, ты не можешь гарантировать бизнесу, что потратишь деньги эффективно. И если белорусский тренер условно стоит три тысячи долларов, российский — десять, посчитай, даст ли тебе распиаренный тренер ROI на твой превышенный бюджет на обучение. Конкуренция возросла, это так, но и об оправданной цене обучения руководители задумываются все чаще.

OL: Бизнес-школы продают свои услуги — значит, должны подсказывать клиентам, на какие критерии обращать внимание.

С. К.: Надо учитывать и анализировать репутацию школы, сферу и глубину знаний эксперта. Когда клиент начинает копать каждый пункт моей программы, я понимаю, что это классный клиент. Что мы с ним сделаем хорошее обучение.

OL: Многие бизнесы сегодня на грани выживания, а обучение — не первоочередная задача. Вряд ли собственники и руководители думают: «Надо потратить деньги на обучение, потому что без него мы никак не выживем». Вы отмечали, что компании откладывали обучение из страха тратить деньги?

Н. Н.: Мы задавали этот вопрос своим клиентам (а это крупный в том числе сетевой бизнес), они сказали: «У нас деньги на обучение есть». Но экономить, конечно, сегодня будут. Многие компании пересматривают структуру затрат на обучение: если раньше привлекали дорогих внешних спикеров, будут искать более бюджетных спикеров, заказывать более краткосрочные продукты, ориентировать работников в том числе и на самообразование, создавая, например, корпоративную библиотеку.

Но проблема в том, что тот поток информации и знаний, который поступает из интернета и книг, не каждый человек в состоянии переварить, систематизировать и выбрать нужное. Задача современного преподавателя, особенно бизнес-тренера, бизнес-консультанта, — не пичкать людей знаниями, которые они могут найти самостоятельно, а быть провайдером и систематизатором этих знаний, помогать выбирать нужное и значимое.

Только гипермотивированный, жаждущий знаний научится сам. Но все ли так мотивированы, чтобы ДО-думать, ДО-искать, ДО-комбинировать и все сложить в систему? Нет.

OL: Бизнес-тренеры тоже не все так умеют.

Н. Н.: Для меня сегодня тренеры, консультанты, преподаватели делятся на три ярко выраженные категории.

Первая — это пул мотивационных спикеров, от которых уже подустали, потому что они все рассказывают через свои жизненные истории. Когда это было ново, было интересно, теперь немного заезжено. Я тоже в свое время была на этом помешана, но когда пришла второй раз слушать раскрученного спикера, и он, начав с той же фразы, не сказал ничего нового, мне стало не интересно. Аудитория таких тренингов сокращается. Мотивационные спикеры, как правило, создают вау-эффект, а инструментов не дают.

Вторая категория — спикеры, транслируюющие теорию, которую они почерпнули и систематизировали. Этих спикеров рынок создал, когда резко выросло количество компаний, желающих обучать своих сотрудников. Но реальной практики, практических кейсов на тренингах тренеров-теоретиков — ноль.

Третья категория — спикеры, бизнес-консультанты, тренеры, которые умеют сочетать теорию и практику. К ним и идут грамотные эйчары, идут за контентом. Причем разбираются скрупулезно, прежде чем прийти к собственнику и сказать: «Мы хотим вот этого тренера, потому что...» Такой эйчар «продает» тренера собственнику, выступая посредником, потому что сейчас, особенно с появлением дистанционного образования, видно, кто смог быстро перестроиться, кто дает в онлайне качественный контент, а кто — нет. Будущее — именно за качественным контентом преподавания.

Думаю, лет через пять, когда все насытятся онлайн-обучением, настанет время дешевых курсов, в записи. Надо быстро что-то получить — кликнул, купил курс за 100 рублей, вник. Хочешь пообщаться, получить обратную связь от преподавателя — пожалуйте на дорогостоящее офлайн-обучение.

С. К.: Сегодня важно получить нужную информацию в нужное время. Клиенты не хотят «водосодержащих» тренингов, они хотят конкретных решений своих насущных практических проблем.

И еще сегодня все гибко. Когда клиенты мне говорят: «Вышлите нам классическую программу», я спрашиваю: «Какую? У меня под ваш запрос будет конкретная программа после того, как я пойму, какую проблему я должен решить на занятиях». Ориентировочные программы на нашем сайте есть, но в реальное производство будет запущена программа, адаптированная под клиента. К примеру, обучив в конце 2020-го по одной теме четыре группы, мы не работали под копирку. Вначале, промониторив запрос и участников, адаптируешь программу. Плюс, бывает, после нескольких занятий я понимаю, что с этой группой надо работать иначе. Я как тренер хочу сделать свою работу хорошо и быть полезным клиентам. Я дорос до ментального состояния, когда мне важно быть кому-то полезным, меня это мотивирует.

OL: А кто формирует запрос? Эйчар? Не думаю, что этим занимается собственник.

С. К.: В идеале запрос формирует бизнес. А это и HR (который, например, мониторил результаты работы персонала, проводил различные опросы и т. д.), и директор, который понимает, что для развития бизнеса нужны какие-то новые компетенции, и сами участники, перед которыми стоят бизнес-задачи, для решения которых они хотели бы прокачать свои скилы. Бизнес-консультант может посоветовать концепцию обучения и список тем для компании, если она растерялась.

К примеру, то, что я рассказываю IT-руководителям, сильно отличается от того, что я рассказываю руководителям «красной» компании. Какой смысл говорить с директорами государственных предприятий о внедрении концепций открытого управления, если их организации очень далеки от этого уровня корпоративного управления? При этом тема регулярного менеджмента с административным планированием и обеспечением выполнения планов будет и понятна, и практически реализуема.

Н. Н.: Очень часто проявляется и другая проблема: люди, которые отвечают за обучение сотрудников, отдалены от стратегии и целей компании. У собственника свои цели, а специалист, отвечающий за обучение, распоряжается бюджетом и тратит его не на нужное, а на модное.

Одна из моих магистранток, эйчар компании-производителя детских игрушек, защищала диссертацию по обучению сотрудников. Все красиво обосновала: бюджет выделила, курсы подобрала, кого будет обучать, определила, как обратную связь возьмет — тоже. А на мою просьбу «Назови одну-две цели твоей компании на ближайший год» ответила: «Я не в курсе, меня об этом никто в известность не ставит». Я обязала ее поинтересоваться у собственников. Оказалось, цель — разработать и выпустить две абсолютно новые линейки детских игрушек, а эйчар в это время планирует обучать продавцов. Спрашиваю: «Что они продавать будут? И кто тебе будет разрабатывать и выпускать две новые линейки продуктов?» — «Дизайнеры, технологи, раскройщики, швеи». — «Так кого ты должна в первую очередь обучать? Ты потратишь бюджет, и будут твои обученные продавцы сидеть и ждать, пока кто-то разработает и изготовит новые продукты...»

Второй пример. Приглашенный преподаватель из Высшей школы экономики Польши рассказывал эйчарам кейс про обучение, показывал на конкретном примере, как рассчитать ROI по вложениям в обучение юриста. Демонстрировал конкретные цифры: насколько снизились издержки компании на судебные иски, сколько денег юрист смог вернуть в досудебной и судебной практике. Для большинства наших эйчаров это был шок. Как у нас оцениваются результаты обучения? Провели анкетирование: «Тебе понравилось?» — «Да!» — «Хороший преподаватель?» — «Да!» — «Администрирование было хорошее?» — «Да». Все, деньги вложили эффективно.

С. К.: Буквально за час до интервью у нас были переговоры с сотрудницей одной компании, которой собственники сказали примерно так: «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Я ее слушаю и не могу понять ее запрос и КП подготовить, соответственно, тоже. Говорю ей: «Мы хорошо делаем это». — «О, да, интересно». — «И это». — «О, и это тоже можно». Притом что бюджет хороший: в обучение одного человека компания готова вложить несколько его зарплат. Если ты инвестируешь такие деньги, должен точно понимать, чего ты ждешь от обучения и в какие сроки.

OL: Чья это ошибка: собственника, который не вовлекает эйчара в понимание стратегии, или эйчара, который безынициативный, не спрашивает, куда мы идем и чем я могу помочь компании?

С. К.: Это как про яйцо и курицу. Половина эйчаров скажут: «Я ходил, спрашивал, меня послали, что я могу?» И от собственника часто слышу, что эйчару можно доверить только корпоративы и рекрутинг, да и то не по всем вакансиям. Собственнику нужно понять, чего он хочет от эйчара, нанять соответствующего кандидата (а профессиональных эйчаров сегодня предостаточно), доверить и делегировать ему то, за что должен и может отвечать эйчар. В том числе и организацию системы обучения и развития.

Н. Н.: Почему не всегда эйчарам отводится должное место в компании? Это тоже вопрос к системе образования. Она не успевает за тенденциями, которые диктует мир, экономика, цифровизация и т. д. Как и когда у нас появились эйчары? Когда в Беларуси появились компании с иностранными инвестициями и начали просить: «Дайте нам HRD». — «А это кто? Кадровик? Берите — работайте». Лет 10 назад я готовила статью, анализировала образование в сфере HR в мире и Беларуси. На тот момент в США специализаций в HR-профессии уже было около 100, вплоть до специалиста по семейным отношениям, специалиста по анализу системы льгот и бонусов и т. п. У нас в это время только начинали говорить, что эйчары нужны, вводили новые специализации в вузах, но преподавали все по старинке. Те, кто тогда пошел в эту сферу, в реальном секторе набили шишек, пока росли. В IT-сфере, в компаниях с иностранным капиталом развитие шло быстрее. Там эйчары буквально поглощали англоязычную литературу и обменивались мнениями с иностранными коллегами.

В прогнозах на 2021 год от глобального HR-аналитика Джоша Берсина отмечено, что HR станет центром инноваций. HR имеет дело со множеством вещей сразу: с людьми, экономикой, политикой, технологией и т. д. Все это возможности для инноваций. Соответственно, роль эйчара должна быть ключевой, но и требования к HR-профессионалу тогда тоже должны быть выше.

С. К.: В годы работы директором по развитию российского холдинга я всегда защищал позицию собственника. Понимал, сколько, для чего и куда надо тратить. И уже тогда, 18 лет назад, мы оговаривали условия по обучению сотрудников, и, если человек после обучения не мог подтвердить результат обученности (продать определенный продукт, сдать тесты и т. п.), 50% стоимости обучения удерживали из его зарплаты. Поэтому те, кто хотел учиться, выжимали из тренера все, а тому, в свою очередь, не приходилось польку-бабочку плясать и уговаривать его поработать. Подобные правила устанавливают первые лица, эйчары их просто поддерживают. Так что вопрос эффективности — это вопрос системы, которую создало руководство.

OL: А как быть, если в культурном коде человека стремление учиться, узнавать новое, не заложено...

С. К.: Как директор компании или HRD, я не могу рассчитывать на сознательность сотрудников. Я могу организовать правильный наем людей с уже заложенной любовью к развитию, например. И могу организовать систему, которая поддерживает рвение сотрудников к получению новых знаний. Так что вопрос эффективности стоит адресовать и к вопросу культуры человека, и к вопросу корпоративной культуры компании.

Недавно обучали руководителей сети «Электросила», мой им респект и комплимент! Я был приятно удивлен, как полтора месяца в онлайн-формате они пахали, делали десятки «домашек» и полевых отработок в неделю и постоянно говорили: «А мы еще хотим с вами учиться». И это не я крутой. Это крутая корпоративная культура компании, в которой развиваться — это хорошо, а быть неучем — моветон. Руководители бизнеса и HR-подразделение создали такую систему, где тренеру работать легко. Я не трачу свое время на мотивацию участников. А уже мотивированную, подготовленную аудиторию накачиваю нужной информацией и тренировками. И это не единственный пример грамотного подхода к обучению. Стройте бизнесы, в которых принято постоянно учиться. Это стопроцентный тренд в условиях быстро меняющегося мира.

OL: Вы строите какие-то прогнозы? Это возможно сегодня?

Н. Н.: У нас третий день идет стратегическая сессия. Ставим стратегические цели на год, разбиваем на задачи, подзадачи. Мы достаточно молодая бизнес-школа на рынке Беларуси, и, если мы как стартап выжили в 2020-м, значит, наша отстройка от существующего рынка, в которой мы видим свое преимущество, работает.

С. К.: Мы ищем смыслы. Готовы сегодня для клиента делать то, что нужно именно клиенту, не работать шаблонно. Если многие наши бизнес-школы отсидели пандемию, рассчитывая, что скоро все будет хорошо, мы вынуждены были барахтаться как сумасшедшие, потому что понимали: либо мы выживем, либо нет. Нам повезло — мы вскочили в турбулентность, крутимся в ней, и это дает силы.

Я для себя решил: если будет совсем плохо, мы будем делать социальные проекты. Мы занимались этим в 2020-м, когда со всеми вместе «упали в обморок» и тихо приходили в чувство после шока. С испугу мы сделали несколько хороших проектов, и это было правильно: мы не заработали, но и не потеряли энергетику, а заодно преодолели страх выхода из зоны комфорта. Думаю, мы готовы к неблагоприятным условиям. Но я верю в то, что в ближайшее время они будут у нас благоприятными.

Н. Н.: У нас есть социальная миссия: обратить внимание собственников на то, что их работники — не расходный материал, а капитал. И чем больше ты вложишь в своих работников, тем больше получишь.