Что делать, если компания входит в кризис: 4 рекомендации из Чехии

Помощь в переводе статей оказала языковая школа LinguaLand.

Чешский еженедельник Ekonom подготовил руководство для юристов и антикризисных менеджеров по тому, как избежать банкротства. Главная рекомендация — провести тщательный анализ положения предприятия, включая платежеспособность его партнеров и сроки оплаты счетов. Только после этого фирма может приступить к разработке путей решения возникших трудностей. Мы выделили четыре рекомендации, следуя которым можно преодолеть «ковидный» кризис.

Как пандемия повлияла на состояние компаний в Чехии

В Чехии 2021-й будет годом экономической несостоятельности и банкротства частных предприятий. Здесь бизнес защищен законами, принятыми из-за пандемии коронавируса и ограничивающими подачу заявлений о неплатежеспособности, но статистика банкротств показывает, как растут проблемы компаний в сложившихся условиях.

В октябре 2020 года, по данным чешского кредитного бюро (Czech Credit Bureau), в стране было подано 109 заявлений о финансовой несостоятельности. В ноябре их количество равнялось сотне. Это самые высокие цифры с лета 2017 года.

«Сейчас мы можем ожидать аналогичную ситуацию», — предупреждает аналитик чешского кредитного бюро Вера Каменичкова.

Нынешнее чрезвычайное положение в Чехии установлено до 14 февраля. Только после его продления можно будет увидеть в статистике, как на самом деле бизнес справляется с кризисом. Еще больше покажет следующее лето. Законы о чрезвычайных мерах, защищающие бизнес от кредиторов, будут действовать до конца июня.

Хотя хуже всего обстоят дела в сфере туризма и гостеприимства. По информации кризисных менеджеров, проблемы начинают проявляться и на промышленных предприятиях.

«Благодаря тому, что деловые партнеры, будь то на входе или на выходе, становятся более осторожными и начинают лучше изучать своих партнеров, внезапно возникают проблемы, которые были не решены еще до марта прошлого года», — говорит Петр Карасек, вице-президент Чешской ассоциации временного управления.

По его словам, чешские компании часто недооценивают мониторинговую деятельность. Они не контролируют результаты своей работы или финансовые потоки на постоянной основе. Это и усложняет их реакцию на кризис. Из-за этого они не видят первых признаков неприятностей, а потому поздно начинают решать проблемы. При этом своевременная реакция увеличила бы шансы на спасение.

Рекомендация 1: сначала анализ, потом план спасения

Первым шагом является тщательный анализ состояния предприятия, включая платежную репутацию деловых партнеров и сроки погашения счетов-фактур, которые оно выставило своим клиентам. Только после этого компания должна приступить к разработке процедуры спасения бизнеса. Она может включать, например, не только корректировку условий торговли, ориентацию на другие продукты, вхождение нового инвестора, но и более радикальные решения, такие как смена руководства компании.

«Иногда оказывается, что недостаток наличности может быть вызван всего лишь плохим управлением капиталом. Предприниматель соглашается на длинные сроки погашения своей дебиторской задолженности, но в то же время— на короткие сроки погашения долгов», — объясняет Петр Спринц, руководитель адвокатской фирмы Allen & Overy. Выходом часто может стать относительно простая корректировка.

Однако даже если проблема глубже, фирма должна знать ее причины, чтобы найти решение. Только с представлением об этом компания может начать переговоры с кредиторами или, возможно, с банками о предоставлении экстренного кредита, который помог бы справиться с нехваткой денег.

«Я определенно не рекомендую идти в банк в ситуации, когда мы говорим: у нас есть проблема, и мы не знаем, что с ней делать. Прежде чем мы войдем туда, мы уже должны подготовить процедуру выхода компании из кризиса», — советует Карасек. Это увеличивает шансы на получение кредита. То же самое относится и к инвесторам.

Рекомендация 2: управляйте расходами, изучайте состояние деловых партнеров

Компания также должна решить, какие расходы произвести в ближайшем будущем. Возможно, она может отложить некоторые расходы и платежи на более поздний срок. Если денег действительно не хватает и кредит недоступен, то можно договориться с кредиторами о графике погашения. Как правило, это второй шаг, если предприятие не может иначе обеспечить себя деньгами.

Однако таким переговорам должен предшествовать анализ состояния деловых партнеров. «Те, кто сам попал в беду и не может терпеть неплатежей, как правило, наиболее опасны», — предупреждает кризисный менеджер Иржи Шмид. Именно от таких деловых партнеров исходит наибольший риск того, что они подадут заявление о несостоятельности против компании. При производстве по делу о несостоятельности все переговоры и процедуры связаны правовыми нормами, и тем самым уменьшается пространство для маневра при решении финансовых проблем.

Повышенное внимание следует также уделять так называемым обеспеченным кредиторам, которые держат производственные активы компании в качестве обеспечения по кредитам. Они могут легко разрушить даже перспективный внесудебный процесс решения платежных проблем. «Не обращаясь в суд за подтверждением своей процедуры, они могут самостоятельно реализовать свой залог в частном порядке. В этот момент они в основном начинают брать предприятие под контроль его средств производства», — предупреждает Спринц. Заемщик в такой ситуации не имеет правового инструмента для блокирования процедуры обеспеченного кредитора.

Рекомендация 3: повышайте доверие, открыто информируйте партнеров и сотрудников

Пока компания будет разбираться с нехваткой денег, нужно заботиться о правильной коммуникации. «Важно, чтобы должник открыто сообщал своим деловым партнерам и кредиторам, что у него есть проблемы и что деловой партнер может помочь разрешить ситуацию, отступив от сроков, санкций и тому подобного», — говорит Карасек. Так же открыто, как и с деловыми партнерами, компания должна общаться и с сотрудничающим банком или собственными клиентами. Открытая коммуникация повышает доверие.

Общение с деловыми партнерами, банками, сотрудниками и взаимное доверие помогают предприятиям справляться с экономическими проблемами.

Также нужно помнить о персонале фирмы. Эти люди, как правило, являются самым важным производственным ресурсом, которым располагает компания. Но если сотрудники обеспокоены тем, что им не платят или что проблемы не решаются, они могут начать уходить. Это только усугубило бы ситуацию, потому что тогда компания не смогла бы обеспечить производство.

Еще одним чрезвычайно важным шагом для антикризисного управления является установление доверия. Так, например, компания не может не заплатить поставщику вовремя, не уведомив его заранее.

«Мой опыт показывает, что если кто-то доставляет мне товар, скажем, за 100 тыс. крон в месяц, а я говорю ему, что сейчас у меня его нет и что я заплачу через месяц, то в этот момент я представляю для него риск. Но если я скажу ему, что сейчас у меня нет всей суммы, но я могу посылать ему по 20 тыс. крон каждую неделю начиная со следующей, то партнер будет ожидать, чтобы 20 тыс. пришли в понедельник, как я и обещал. Так мы останемся на пути взаимного доверия», — говорит Шмид.

Рекомендация 4: готовьте план реорганизации, даже если начался суд о банкротстве

Без общения с кредиторами и активного подхода к делу компании не обойтись, даже если она вступит в процедуру неплатежеспособности и начнет решать свои проблемы под надзором суда. Чтобы иметь шанс на спасение бизнеса, необходимо подготовить план реорганизации. Он, в свою очередь, должен быть одобрен большинством кредиторов.

Кроме того, для небольших фирм с оборотом менее 50 млн крон в год ($2,3 млн) или менее 50 сотрудников кредиторы также должны одобрить попытку компании подготовить план реорганизации. Без их разрешения предприятие автоматически оказывается банкротом, что в большинстве случаев означает крах.

«Как правило, так называемые заранее организованные реорганизации имеют больше шансов на успех, когда должник вступает в производство по делу о несостоятельности с заранее обеспеченным согласием большинства обеспеченных и необеспеченных кредиторов на план реорганизации», — говорит Спринц. Заранее организованные реорганизации, как правило, происходят гораздо быстрее, чем те, которые были согласованы после банкротства. Это смягчает негативное влияние неплатежеспособности на предприятие и его имидж по отношению к партнерам.

Материал создан на основе оригинального текста Альжбеты Вейводовой, Ekonom.cz. Перевод с чешского: Линда Руденко, языковая школа LinguaLand.