Как давать обратную связь подчиненным, чтобы она работала

Что такое обратная связь, и для чего она нужна сотрудникам

Исследование, проведенное Уильямом Гьедрем и Ола Квалой «Smells Like Team Spirit: An Experiment on Relative Performance Feedback», а также другие исследования показывают, что правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20% по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.

Сотруднику важно услышать оценку руководителя не только для того, чтобы понимать, правильно ли он выполняет свою работу, но и затем, чтобы почувствовать эмоциональную поддержку и ощутить себя частью команды и компании в целом.

И если от руководителя не будет эмоциональной поддержки в том, что сотрудник важен и нужен для компании, то обратная связь может стать чем-то «сухим», неприятным, тем, что не так уж и важно лично для него.

Какие основные правила и принципы обеспечения обратной связи должны взять во внимание руководители

Есть базовые правила, которые должные запомнить руководители при выстраивании обратной связи с подчиненными.

Нельзя давать обратную связь, когда вы находитесь в негативном эмоциональном состоянии.

Весьма высок риск, что вы сорветесь на крик, жесткую критику и обвинения. А это вызовет у сотрудника эмоциональную защитную реакцию, поэтому все ваши слова пройдут мимо его внимания. Результат такой обратной связи по действиям, как правило, нулевой, а эмоциональное отношение подчиненного к вам станет еще хуже. Руководитель должен давать обратную связь в спокойном эмоциональном состоянии.

Хвалим при всех — даем обратную связь наедине.

Когда обратная связь дается в коллективе, а не наедине, у человека на первый план автоматически выходят эмоции, ведь его будут оценивать, и неважно как, хорошо или плохо. Это значит, что его эмоциональное состояние не будет спокойным и равновесным. Активные эмоции блокируют логику и разум, что не дает возможности услышать, осознать и принять к действию то, о чем говорит человек.

Диалог — «нет» монологу.

В реальности хорошая обратная связь — это почти всегда диалог, предполагающий вовлеченность и активное участие сотрудника. В этом диалоге важны не только факты и выводы, но и вопросы, побуждающие его размышлять и высказываться.

Хорошие вопросы не только вовлекают человека в диалог — они помогают ему осознать свои действия, увидеть их связь с достигнутым результатом и самостоятельно найти лучшую альтернативу. Мы гораздо охотнее следуем тем решениям, которые нашли сами, нежели тем, которые нам продиктовали, пусть даже доброжелательно.

Обратная связь — это не то, что говорите вы, а то, что другой человек слышит и хочет использовать. И диалог в этом помогает лучше, чем монолог.

Кроме того, обратная связь будет эффективной, если будут соблюдены следующие принципы.

Своевременность и регулярность.

Чтобы обратная связь работала, ее необходимо предоставлять регулярно и оперативно. Более того, частота обеспечения обратной связи напрямую воздействует на эффективность управления сотрудником и его вовлеченность в работу.

Современные исследования мозга говорят, что наши внимание и оперативная память обладают очень ограниченным объемом. В любой конкретный момент человек может удержать на своей «сцене внимания» лишь одно действие, а то, что мы считаем многозадачностью, — это просто быстрое переключение внимания с одного дела на другое.

Обратная связь, предложенная намного позже завершения действия или ситуации, уже не ассоциируется с этим действием и слабо влияет на поведение. Именно поэтому обратную связь лучше давать не откладывая.

Для сравнения почувствуйте разницу, где обратная связь будет более качественной и эффективной: «Сегодня завершилась отгрузка клиенту по последнему контракту. Давай посмотрим, что удалось в этот раз» или «Помнишь, около месяца назад у клиента N завершился контракт. Давай разберем, какие сложности и ошибки были в работе и сопровождении этого клиента».

Конструктивность.

Пропорции при эффективной обратной связи для любого сотрудника таковы: 60–70% — поддерживающая и 30% — развивающая, мотивационная.

Почему именно так?

Для продуктивной работы сотрудника поддержка правильных действий должна преобладать над коррекцией неправильных. Согласно исследованиям, самые высокие результаты в ходе обучения новому поведению достигаются при соотношении положительных и корректирующих сообщений 3,57 к 1, другими словами — когда примерно 80% обратной связи приходится на долю поддерживающей.

Почаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их недочеты. Самая распространенная ошибка руководителей — считать, что успехи сотрудника это сама очевидность и хвалить за это не имеет смысла и незачем.

Эффективность: обсуждаем конкретные действия, а не личность сотрудника.

Одна из распространенных ошибок руководителя при обсуждении результатов работы сотрудника — выказывать свои суждения о качествах его личности, а не о конкретных действиях и к чему они могут привести.

Например: «Ты как всегда думал только о своей выгоде! Ты эгоист! Такое ощущение, что ты работаешь не в команде и даже не в компании!» Скажете такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе.

Самая вредная обратная связь в этом случае: «Такое ощущение, что ты работаешь не в команде и даже не в компании!» — это ваша оценка действий работника. А фраза «ты эгоист» характеризует не действия, а личность человека.

Намного эффективнее и корректнее сказать так: «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов могут создать твои действия нашей команде и нашей компании?»

Как давать обратную связь подчиненным так, чтобы она работала

— Чтобы понять, какой вид обратной связи будет эффективнее для того или иного сотрудника, предлагаю вспомнить ситуационное лидерство Пола Херси и Кена Бланшара. Они предлагают рассматривать четыре типа сотрудников в зависимости от их уровня мотивации и компетентности.

Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике (знает, умеет, применяет на должном уровне).

Мотивация — стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. Индикаторы (признаки) мотивации:

1. инициатива, проактивность;

2. творческий подход;

3. уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность).

Напомню также, что в практике работы с персоналом чаще используют следующие виды обратной связи.

Поддерживающая обратная связь. Она помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят к успеху. Для поддерживающей обратной связи — вы озвучиваете краткое позитивное напутствие: «Спасибо за полезное предложение», «Я буду рад, если и другие документы ты будешь так же хорошо структурировать», «Отличный подход, используй его чаще».

Корректирующая обратная связь. Она поможет изменить поведение сотрудника, скорректировать его действия.

Развивающая обратная связь. Она поможет изменить поведение сотрудника, повысить его ответственность и самостоятельность.

А сейчас перейдем к классификации типов сотрудников.

Первый тип — это сотрудники, у которых мало опыта и, соответственно, пока низкая компетентность, а также низкая мотивация в работе.

Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — мотивационная беседа и корректирующая обратная связь.

На мотивирующей беседе с такими сотрудниками важно выявлять причины сложившейся ситуации, оговорить период исправления ситуации (то есть к какому сроку работник должен снова достичь установленной ему производственной нормы). Также нужно проговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение в должности, увольнение и т. д.). И конечно, стоит добавить положительную мотивацию, то есть на что он может рассчитывать, когда ситуация будет исправлена.

Второй тип — это сотрудники, у которых также низкая компетентность или мало опыта, зато высокая мотивация (у них горят глаза, они хотят работать). Это «ученики».

Важно помнить, что эта категория людей больше всего нуждается в похвале. Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо, и выражайте свое положительное отношение к этому.

Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — корректирующая и развивающая обратная связь. Можно использовать элементы коучинговой обратной связи, задавать развивающие вопросы и чаще хвалить.

Третий тип — это сотрудники, у которых много компетенций, а вот с мотивацией есть вопросы. Таких работников приходится держать на контроле, у них часто низкая исполнительная дисциплина. Здесь нужен или пряник, или кнут.

Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — корректирующая обратная связь в виде мотивационной беседы.

И четвертый тип сотрудников — с высокими мотивацией, профессионализмом и компетентностью. Это самые лучшие сотрудники. Они сами себе ставят задачу и выполняют ее. К сожалению, таких людей в коллективе не более 5–8%.

Эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — развивающая обратная связь в коучинговом стиле.

Поощряйте регулярно своих сотрудников поддерживающей конструктивной обратной связью, и они ответят вам повышением вовлеченности и результативности в работе!