Топ-трансформеры: 5 ключевых качеств руководителя, способного меняться в кризис

Для этого мы знакомим читателя с основными тезисами статьи «Как трансформационные руководители ведут себя в кризис» Ларса Фесте, Кристиана Груси и Хосе Флореса, управляющих партнеров региональных офисов Boston Consulting Group (BCG), одного из признанных лидеров в управленческом консалтинге.

Трансформируйся или умри

В силу все увеличивающегося темпа изменений способность компании меняться превратилась в важнейшее конкурентное преимущество. Когда пришел коронакризис, оргструктуры успешных бизнесов стремительно, хоть и не безболезненно отреагировали на резкую смену конъюнктуры. Продолжение пандемии и коронакризиса ставит вопрос о том, как перевести своевременно предпринятые оперативные меры на стратегический уровень:

Теперь задача состоит в том, чтобы развить эти меры и разработать долгосрочные, всеобъемлющие инициативы по переориентации компании на будущее, которое может быть пережито как постоянное чрезвычайное положение.

BCG ссылается на свой опыт работы с более чем 750 успешными корпоративными преобразованиями и выделенные еще в 2018 году 5 трансформационных черт топ-менеджера. Нет нужды сомневаться в том, что эти наработки прошли всеобъемлющую проверку реальностью. Но реальность тоже имеет свойство меняться. И сейчас она подталкивает топ-менеджмент к трансформациям куда более интенсивно, чем раньше.

Многие компании, принадлежащие разным отраслям и локальным рынкам, теперь должны стабилизировать доходы, разблокировать рост за счет новых цифровых каналов продаж и снизить издержки. Самое главное, они должны внедрить цифровые технологии во все аспекты операций и коммерческих функций и стать более гибкими.

Великолепная пятёрка топ-трансформера

А теперь про общие черты трансформационных руководителей (далее — «топ-трансформеры»), позволяющие им правильно ставить и эффективно решать задачи по преобразованию бизнеса.

1

Топ-трансформеры обладают способностью быстро предпринимать решительные меры и запускать официальную программу преобразований. В BCG подсчитали, что 57% компаний начинают реализацию комплексной компании трансформации в течение 1 года после того, как ощутили серьезное снижение TSR (Total Shareholders Return, суммарный доход акционеров). Среди перечисляемых в статье мер — снижение издержек, тестирование моделей электронной коммерции, стабилизация цепочек поставок, использование ИТ для улучшения коммуникации с сотрудниками и клиентами, создание кросс-функциональных команд.

Почему этого мало и нужна формализованная программа трансформации? Во-первых, она повышает доверие инвесторов и позитивно отражается на финансовых показателях. Во-вторых, такая программа имеет сугубо управленческий эффект: дает «более быстрые результаты, обеспечивает дисциплину, включает действия по созданию необходимых возможностей и устанавливает эффективную коммуникацию как внутри, так и за пределами организации».

По мнению аналитиков BCG, несмотря на то, что значительная часть компаний на протяжении последних четырех спадов в США сократила как верхние, так и нижние контуры персонала, рекрутинг наилучших исполнителей сумел генерировать рост в обоих измерениях.

2

Топ-трансформеры обнаруживают немедленные выгоды в финансировании преобразований и рассказывают убедительную историю перемен. Аналитики BCG подчеркивают значение временного фактора при этом: «Поскольку темпы изменений в бизнесе ускорились, компании больше не могут тратить шесть месяцев на разработку плана преобразований, а затем несколько лет на его реализацию. Вместо этого компании должны предпринять немедленные шаги, чтобы начать приносить результаты, направлять денежные средства на конечный результат и финансировать будущие инициативы». По сути, это слепок с ситуации весны 2020г., когда пандемия поставила бизнес перед альтернативой: либо трансформироваться, либо умереть.

Для высвобождения капитала и финансирования трансформаций недостаточно одного сокращения издержек. По мнению BCG, высокоэффективные организации вынуждены повышать эффективность капитала и обеспечивать быстрый выигрыш для увеличения доходов. Некоторые секреты аккумуляции средств для преобразований описаны в статье.

Например, использование ИТ для улучшения ценообразования или оптимизации рекламных акций способно нарастить выручку на 4-6%, повысить рентабельность по EBIT до 2 п.п., а оцифровка функций продаж позволяет увеличить прибыль на 10-20% за счет более высоких коэффициентов конверсии — при одновременном снижении стоимости целевого действия на 15-30%. Автоматизация процессов, машинное обучение, ИИ и прочие цифровые инструменты решения административных и повторяющихся задач (планирование рабочей силы отделом кадров, обработка счетов-фактур или подтверждение платежей бухгалтерией) сокращают потребность в персонале (на 20-30%) и время обработки заказа, повышают точность и качество обслуживания.

И опять сугубо управленческий нюанс: оперативные меры по трансформации «могут служить созданию критического опыта, убеждению скептиков и повышению доверия к руководящим командам как внутри компании (персонал и руководство), так и за ее пределами (инвесторы и др.)». Оперативная реакция на изменения конъюнктуры должна предшествовать программе преобразований.

3

Топ-трансформеры делают явный акцент на стимулировании роста и повышении жизнеспособности. Привычная модель поведения руководителя при кризисе — ограничиться сокращением издержек. Аналитики BCG убеждены: «резать косты» — очевидный шаг менеджера в критической ситуации, но никогда нельзя ограничиваться снижением затрат. «В долгосрочной перспективе рост доходов оказывает большое влияние на успешность преобразований, способствуя в среднем почти половине совокупного создания стоимости в ближайшие 5 лет».

На деле трансформация часто предполагает не только снижение затрат, но и рост инвестиций. По расчетам BCG, инвестиции в НИОКР и цифровые технологии для новых бизнес-моделей увеличивают вероятность успеха трансформации на 29%. А преобразования, сопровождающиеся высокими (по сравнению со среднеотраслевыми) капитальными затратами, повышают шансы на удачу лишь на 11%. Откуда этот разрыв почти в 20% между двумя вариантами инвестиций при трансформации? Авторы статьи отвечают на вопрос так:

Инвестиции в капитальные вложения обычно предполагают, что компания намерена использовать существующие возможности путем расширения производственных мощностей, т.е. делать больше того же самого. Напротив, инвестиции в НИОКР и цифровые технологии помогают компаниям перестраивать свои бизнес-модели, осваивать новые рынки, переосмысливать предлагаемые продукты и услуги и более тесно взаимодействовать с конечными пользователями, что повышает вероятность трансформационного воздействия.

4

Топ-трансформеры способны мыслить как новый генеральный директор, а новые руководители лучше справляются с преобразованиями. Новый гендиректор способен увеличить шансы на успешную трансформацию в среднем на 7%, поскольку он готов взглянуть на бизнес со стороны и не сдерживается излишним пиететом к славному корпоративному прошлому. Это вызов для действующих топ-менеджеров и их команд, резко повышающий планку требований к ним.

Нынешние руководители и управленческие команды не могут позволить себе быть самодовольными и сохранять статус-кво. Они должны быть немного параноиками и постоянно смотреть на бизнес по-новому. У нас это называется «даже если он не сломался, почините его в любом случае.

Созданную управленческую команду следует сохранять в течение всего этапа трансформации: только 7% компаний сменили своего гендиректора в период преобразований. Ведь изменения в топ-менеджменте не только усиливают неопределенность внутри компании, но и посылают негативный сигнал инвесторам.

5

Топ-трансформеры понимают, что трансформация — это гонка без финишной ленточки. По статистике BCG, компании с долгосрочной стратегической ориентацией на преобразования выше среднего опережают компании с ориентацией ниже среднего почти на 5%. В турбулентной среде эта же долгосрочная ориентация коррелирует с увеличением TSR на 7%. Кроме того, компании, выполняющие свои программы трансформации не менее 5 лет подряд (либо как одну непрерывную программу, либо как серию программ), особенно эффективны при преобразованиях в турбулентных средах.

Отныне трансформация бизнеса не может рассматриваться как проект с датой окончания. Руководители-трансформеры понимают, что для достижения успеха им придется постоянно расширять свои цели, действовать более смело, чем когда-либо, и определять пути обновления организации. При этом, напоминает BCG, «компаниям нужна Полярная звезда, чтобы ориентироваться на свои долгосрочные цели», не забывая о них даже при преобразованиях.